创业公司产品制度大起底：避免官僚化 先拆分后组合

　　今夜酒店特价 为了快速迭代

　　受谁影响：新蛋，Facebook 特点：职能部形式，前后台迅速联动

　　口述：CEO邓天卓(曾任新蛋美国商业分析师、数据运营产品经理)

　　我们的*版产品上线非常快，一个月搞定，那段时间是想到一个功能就立刻上，所有人都扑过去。

　　后来很快发现问题：酒店后面的定单执行是非常复杂的系统，需要在短时间内构建一套完整的电商体系，结果系统只能支撑上10家酒店，一下子上了100家，用户一打开超级慢，所有酒店都出不来。

　　我觉得创业公司在小规模的时候，做任何事都可以非常快，但是会犯无数的错误。没有好的架构，也没有好的分工，一旦业务上有任何变化，系统都跟不上，而且根本不知道问题在哪里。这是一个痛苦的阶段，所有事情都是紧急的，永远都在打补丁。在我理解，任何性能问题都是架构问题，想提升性能就要全部推翻。我们索性踩刹车，业务我宁可不推了，把只用一个月时间搞定的*版的所有错误，用4个月补了回来。

　　将前台逻辑挪到后台的时候，我们*次意识到产品团队需要细分。所以目前我们是这样的架构：

　　软件部分被称作“产品实施部”，几大块的负责人都是产品经理：安卓、iOS、WP7、WAP这4个系统由两个产品经理负责；另一个产品经理负责所有后台CMS系统，相当于进销存系统，它能决定公司的软件能力；一个产品经理负责用户研究；最后两位分别负责交互设计和UI设计。每一个部门都可以驱动新项目，另外有一个领导来负责协调他们、控制产品节奏，相当于项目经理。

　　这套架构是一个保证执行力，保证整体效率的捷径，是我们摸索8个月的结果。横向按照功能或者实施路径来分，纵向按照前台、后台来分。制度的核心目标是快速迭代，而且每次更新都要让用户看出来。现在互联网行业对迭代的要求太高了，你三个月前用微博的玩法和现在一样吗？人们对于一成不变的东西已经很少有依赖感了。做互联网应用应当像拍美剧，为什么最快也要每周更新一集呢？因为每播出去一集就要尽快做调研，在下一集把需要的元素补进来。

　　另外我们把要销售的酒店也作为产品，称为“商业产品组”。我的工作相当于连接商业产品和软件产品，产品制度已经走得很顺了，基本上我现在要什么东西，两周以后一定能拿到，任何决策后面都连着一串变化，但是新想法的驱动点又很多，于是压力又转移到决策这里。

　　所以，这套体系还需要有—套价值观，什么项目是公司最应该集中力量去做的，要做优先排序。我们的标准是：可以提高转化率的是*位，修理App上的Bug(漏洞)是第二位，再往后是提升用户的决策和效率、提升我们的运营效率、减少人力的投入、缩减成本等。项目的主要决策人是那位项目经理，其实这一套制度是在他的主导下建立的，他是我原来在新蛋的老板。新蛋的产品制度非常复杂，流程非常长，我每个星期要开20多个项目会，但是速度非常快，项目在一个月里就能完成。

　　这个制度还有一个好处：不容易被挖走。实际上，我的产品经理不是一个人，而是一个组织，别人挖我的人都没有用，你挖了我一个，我立刻培养出一个一样的。我认为所谓“全能产品经理”都是伪命题。我想这套体系未来还会变化，也许下个月的此时又得进行微调了。

　　下厨房 避免官僚化

　　受谁影响：豆瓣

　　特点：不设产品经理，直接分工

　　口述：CEO王旭升(曾任豆瓣产品经理)

　　“下厨房”是一个小团队，并没有设置产品经理这个岗位。如果负责技术、运营、前端的工程师各有一些对产品的新想法，我们要评估一下是否值得，学习成本不高我们就自己摸索，如果学不了，也许去外面招人，也许请一些兼职或者顾问。

　　其实这相当于把其他公司产品经理的职能拆分到每个人身上，忘记Title，直接去想要做什么事。

　　我一直以来的观点就是不要产品经理。这个职位在国内会引发一些争议，尤其是在一些大公司里面，产品经理听起来像是一种权力，可以决定做什么或者不做什么，如果设岗设得不对，很容易形成办公室政治。

　　为什么那么多人很向往去豆瓣做产品经理？因为豆瓣整个团队的产品意识非常好，很少听到“汇报”两个字，经常跨层级沟通。豆瓣的产品经理比较开放，任何运营和技术都能参与到里面，学到的东西很多，技术人员也会教你怎么从数据里看到一些产品层面的问题。而作为产品经理，你要说服的是一群非常有智慧、对产品非常有想法的技术人员，挑战很大，而且他们是善意的，基本上也不会介意你的Title。

　　亚马逊 人少好办事、资源共享

　　口述：林承仁(无觅网创始人，曾任亚马逊美国工程师)

　　亚马逊每一个团队的制度都不一样，不过人数都有限制，少到两个人就能形成一个组，美术设计师、UI设计师等是共用资源。经理只负责管理和流程控制，产品可能是产品经理或者一个团队*来负责。我当时处于个性化团队，下面有三四个小组，我们经常针对点上推荐做一些新的算法，亚马逊鼓励我们申请专利，有律师直接帮忙去递交专利。

　　亚马逊做产品的思想也是敏捷开发，还有一个理念是云服务。亚马逊内部也是云服务的，我们拥有的一些功能放在云上，其他团队可以直接调用，相当于提供一个接口。资源重用的概率就可以高很多。但是中国一些大公司不是这么做的，我猜想可能是因为人力便宜吧。

　　聚胜万合

　　为了推出更“互联网”化的产品

　　受谁影响：好耶

　　特点：制度因产品而异，CEO等同于或无限接近于产品负责人

　　口述：CEO杨炯纬(曾任好耶总裁)

　　大部分广告公司都是以服务来驱动的，用户要什么就卖什么，但是我们希望能够以技术、产品来带动发展。我的产品经验都是东听一耳朵、西听一耳朵，自己吃苦头后得来的。

　　*款产品相当于原来好耶广告系统的延续。开发过程相对来说是比较野蛮的。开始没有产品经理，后来招了一个，我以为这个职位是负责界面设计的，*件事就是让他把之前程序员设计的难看界面换掉。

　　开发第二款产品“聚效”的时候，我了解产品经理的职责了，就把任务全权交给他，但是在产品出来时，和我想的不太一样。他在项目进度把控上很不错，但是他没有做过网络广告。我们当时也没写MRD(市场需求文档)，因为开发团队都组建完毕了，迫在眉睫，就跳过MRD直接做PRD(产品需求文档)，可是PRD这种东西又很难看懂，最后造成他的认知跟我有偏差。不能怪他，我做了10多年的网络广告，我都不清楚的事儿他怎么可能清楚？

　　现在原来的产品经理保留，而我是聚效这款产品最主要的负责人，我干脆就去和这个团队坐在一起了。

　　之前的问题在于我介入不够。只要是希望做成产品驱动的公司，老板肯定要成为这个产品的主导者，只有老板才能把运营、业务、市场的方方面面考虑到，驱动公司内外的资源。

　　去年下半年我们启动第三个产品“聚合”，挖来了小艾分析创始人武凯，他非常了解电商行业、数据挖掘，也了解这个产品的战略意图，是一个非常适合的产品经理。我也固化了产品流程：写完MRD、PRD，做出DEMO版本，经过产品管理委员会的审核，开始实际操作后，每个星期要有周报，每个月要有整个产品的沟通会。

　　我们还设置了“产品管理委员会”，由包括销售等部门的高管组成，产品经理拿着DEMO来演示，一旦通过大家审批，之后的进程中，产品经理、项目经理、负责产品销售的业务经理三方共同推动，各部门的资源都要给出来。

　　而我的角色更像“助理产品经理”，一方面，我会琢磨客户怎么去用它，和产品经理讨论每个决策；另一方面是掌握平衡，广告公司往往会因为有一位大客户出现而更改原本的初衷。聚合这款产品希望做到版本统一，不为谁做定制化，所以我还要提醒产品经理，不要受到诱惑，要懂得哪些该投入，哪些该拒绝。

　　另外我还为产品经理配备了一位项目经理。有时候产品经理把产品作为创作，追求*，时间总是会往后拖，所以我们的产品经理不断地在做加法。而项目经理做减法，为了在某个时间点完成任务，叮嘱他舍弃一些不必要的细节。

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