被误解的李宁：错失*纠错点 将回归“李宁”

　　搭档

　　“他并不擅长做生意，但很会用人。” 李宁公司第二任总经理陈义红曾经这样评价他。

　　李宁的退守，影响了陈义红的职业规划。陈义红，1991年和天津梅花厂厂长李纪铎、大华衬衫厂副厂长张向都一起加入李宁公司，并最终成为李宁的业务搭档。

　　受到“一些企业家朋友和教授朋友”的影响，1996年初，李宁把北京、广东、烟台3家公司合并为李宁体育用品集团公司，解决了公司产权问题，亲自出任董事长兼总经理，陈义红任常务副总经理，负责日常的经营管理。此前，李宁从亲戚中挑出的一些能者则分别担任不同岗位的管理职务。李宁公司迎来一段黄金增长时期：1995年销售额为3.6亿元，1996年高达6.5亿元，1996年底，李宁公司为第二年制定了10亿元的销售目标。但增长的故事随着亚洲金融危机的到来戛然而止。1997年，李宁公司勉强完成了6.8亿元销售额。当年7月，李宁正式把总经理位置让给了陈义红，自己做董事长，并到北京大学光华管理学院念起MBA课程，进一步淡出公司日常管理。于此之前，他劝说自己的妻子、哥哥、嫂子、妹妹退出公司管理职位，是为一场去家族化的组织地震。

　　在李宁的眼里，陈义红有着敏锐的商业嗅觉和业务分析能力。行伍出身的陈义红对此并不过谦，他曾说自己“天生就是做生意的料”。

　　出任总经理后，陈义红推行过两项举措，一是在佛山建立研发设计中心，这为日后李宁产品可圈可点的设计奠定基础;二是改变渠道策略，在一线城市建立分公司，以改变对经销商的过度依赖的局面。陈义红没有改变的是销售额一直无法突破10亿元的现实。而此时，他与李宁在公司战略和文化建设上的分歧日益突出。

　　“那时候其实是我让他离开的”，李宁并不否认二人当时的分歧，“陈义红的这种能力，如果他自己是老板会更有效率，做日常经营管理会有问题”，在后台运营系统和内部管理平台尚未建立前，一个个性且自负的搭档，对于当时还持有三分之二股权的老板李宁而言，不是一个好的选择。

　　陈义红在请辞总经理之后，向李宁推荐了张志勇。不同于陈义红，“志勇*天就表示当公司认为他不胜任的时候，他随时可以离开;他自己愿意做一个职业经理人，他也是这样要求自己，这样做的。”李宁说。

　　张志勇的出现，让李宁看见他所希冀的职业经理人制度逐步得以建立，越来越多的职业经理人进入李宁。2003年李宁突破10亿元销售额，2004年公司在香港上市，开始了年均30%增速的新发展期。

　　上市之后，董事长李宁渐渐地成为公司的影子*，许多员工只能在一年一度的公司年会上看到他的身影。作为董事长，他逐渐地将自己的行动范围缩小到董事会范畴，进一步淡出日常管理事务。后来，有媒体约访，但凡涉及公司业务，他几乎都推给了张志勇。在公开场合谈论公司的商业策略或者接受媒体的采访，李宁都会有些不自在，他并非是对公司业务流程和经营策略熟稔于心的董事长。

　　在内部有些员工的印象里，近些年，虽然，李宁还是这家公司、这个品牌的精神*，但他的背影已有些影影绰绰了。如果没有2008年北京奥运会的那把火，这位董事长被自家公司前台小姐拒之门外的趣闻，还会发生。

　　他出席的公开活动多是与慈善公益有关的，他大力配合联合国粮食计划署出任“反饥饿亲善大使”，踏足肯尼亚、索马里等地了解饥饿与粮食问题。多出来的时间，除了陪伴家人，他逐步萌生了一个大体育产业构思。

　　在这个构思里，他想要成就一家公司，它的业务围绕体育的核心概念，横跨体育媒体、体育竞赛、体育培训、体育用品、体育休闲，甚至是体育地产。为此，2010年，他斥资数亿收购香港的一个上市公司快意能源，并将它更名为非凡中国。

　　李宁随即试图通过非凡中国发新股收购自己持有的李宁公司超过30%的股权，这一决定引起资本市场强烈反弹，计划最终告吹。这一举动也波及李宁公司的股价。

　　谈起当时的想法，李宁只是说：“这个平台首先必须是一个资本平台，有投资才能完成。”他用很肯定的口气说，大体育构想一定会为股东创造价值。

　　调校

　　职业经理人制度的建立，确实将李宁公司与本土其他竞争对手明显区分开来，但这并非百利而无一害。

　　效率低往往是职业经理人制度被普遍诟病的问题。如果没有强烈的事业心，职业经理人制度往往会导致组织内责任的推诿。常见的现象是：所有人都在发表意见，却没有人为之负责。当组织进入重大变革期，即便是作为职业经理人的CEO也不敢拍板尝试休克式治疗。当断则断，往往是作为大股东的创始人才有的魄力。

　　这也让对手看到机会。2007年上市之后，安踏公司营业额逐步逼近李宁。在一次与媒体的饭席中，安踏创始人丁世忠曾就家族企业话题转述了一个观点：香港的一些投行人士表明，创始人直接负责公司日常管理事务的公司，在香港市场，往往享有更高市盈率。

　　问题同样困扰着张志勇。

　　新的兴趣需要瓜分李宁的时间和精力，一步接着一步地授权，使得张志勇逐渐成为李宁公司实际的运营者和掌控者。而一个人的认识和自我认知，终将因时间和经历，发生变化。

　　去年在茶馆里，我问过张志勇，作为一位非创始人的CEO，要推动变革，他难在哪里?这打开了他的话匣，他说，在公司内部，每个人的价值观会影响他的决策，而每个人的价值观都是不一样的，而这种差异所致的困扰也是他一直在思考的问题。从长远来讲，创始人的性格和价值观，会深刻影响一家公司的文化。

　　张志勇认为，自己的这位老板一直偏爱建立宽松的环境来鼓励创新。当年李宁公司在北京通州建立总部时，除了中餐厅外，李宁曾计划建立一个日餐厅和韩式料理餐厅，来满足员工的多元需求。“这个逻辑是对的，但当下匹配不匹配还要打一个问号。” 张志勇的心得是带兵者不善，宽松但不能过度。

　　与李宁共事3年以上的人，对他的评价不乏“善良”、“大爱”的字眼，为此我问李宁，张志勇所言的“慈不掌兵”，是否也是在公司管理上他逐步往后退的一个因素? 他的表情有一瞬的不自在，随后表明：可以这样讲，但这不是主要的原因。紧接着，他又谈起伟大的公司与伟大的平台密不可分，户枢不蠹，流水不腐，没有好的管理平台，又怎么能吸纳优秀人才?

　　如今，在找到下一个搭档前，李宁需要掌兵。接下来他需要亲自应答来自内外的许多问题，尤其是那些公司生意上具体的产品、账期、库存、渠道、供应链及体育赞助策略等经营问题。即便以善于推动运营变革著称的TPG合伙人金珍君作为过渡性搭档，李宁免不了忙碌。

　　7月5日，出席完香港发布会，他当晚坐飞机回北京，休息四五个小时后，他在第二天早上6点左右起床考虑3个小时后的全体员工大会，他希望他的员工还能为创造一个伟大的品牌而保有激情。

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