红孩子是电商一面旗帜
实话实说，那天新闻发布会之后我问自己，我应该有点感受，兴奋，一个deal完成了应该非常兴奋，或者说沮丧。假如有点沮丧也没有。或者说失落，以前你做的公司给它卖掉，会有失落这种心理，也没有。实话实说一点不是媒体预案，这话昨天晚上我还说，我说没什么。
如果一个企业，中国人的一些想法，说一个企业我做的永远是我的，像我们家一个院子围上围墙永远是我的，西方的企业围墙的院子是没有的，做中国的企业，我这一点不是讲大话，四年前我就讲过，一个企业的成功不单是它的规模、经营、利润，还有看看它有没有促进这个行业，对这个行业乃至对于社会有所贡献，今天我想红孩子企业做到了。
还有一点这个企业是不是能传承？传承的方式并不是在你手下才能传承，今天的福特也不是福特家族控制，今天的索尼也不是索尼家族控制的，这些企业做大一定是社会的，甚至最早是员工的、股东的，社会的。这些条件我觉得，不管外界怎么说，我自身还是觉得它是对于红孩子过去八年来一个肯定，公司有价值，团队有价值，客户有价值。
有一个细节挺让我感动，当时我们在那个会场上宣布之后，有个人发了一条微博，说红孩子卖了我们家哪儿买奶粉去？*，说明他对红孩子的期待、信任和热爱。我在那正好讲话还讲，我说红孩子本身是一面旗帜，是顾客对他的信赖。
另外一种说，中国大多数老百姓认为，卖掉就是不在，而恰恰我希望卖掉之后它是更大的发展。包括当时*卖亚马逊，卖时才1个多亿现在30个亿。员工以前这样的平台，你给他更大的机会，能成就更大的事业对他们也是好处。无论从公司的发展，品牌的延续和员工的发展，我都觉得很欣慰。没什么，我觉得失落没有，我也没那么大兴奋，起码这个事开始谈到现在看，还是比较合作非常愉快的，还是比较平稳，没有中间那么大跌宕起伏困难不困难，没有那么大起伏。
昨天我们每月的周一升旗，这丝旗我弄来签上字就交旗，交给苏宁的任总，红孩子本身在电商中就是一面旗帜。第二这个旗，八年来我们员工都在上面，每次都高喊誓言向国旗宣誓，所以这个旗里有很多承诺。第三，这个旗也有很多期许，有大家的梦想。我们很多员工还是挺感动的，我觉得还挺平和。我觉得红孩子这一时刻跟苏宁结合，是*的选择。我也完成了阶段性的任务。
两个月时间的并购
最早苏宁易购在做开放平台的时候找红孩子来做。双方一接触，包括IT人员团队人员接触，因为我们都是SAP，包括公司的企业经营理念，对于电商的认同，我们统统都认为电商一定是零售，电商不是IT，IT只是工具。这些都有非常强的契合，后来这事放下了，为什么呢？因为苏宁说，你在我这卖不能有红孩子品牌，就放下了。但是底下团队接触易购和我们团队接触非常愉快，不能说我上了易购我把红孩子品牌扔了那就不行。
恰恰媒体起到了非常关键的中介作用，在说他们是不是要进行并购，苏宁的战略并购。恰恰提醒我们，如果我们这样不能合作，就股权合作吧。这一下倒很快。7月份开始接触，周二宣布前的那个周五(21号)我们合同没谈完。
红孩子是一个纯外商独资的公司，2006年获得批文，当时国内只有三家类似结构，我们是001号批文。我们不是VIE架构，如果是VIE公司太简单了，直接把股都直接卖了行了。从资本的角度退出比上市更简单。
苏宁无论企业文化，经营理念和我们互补性太强了，我们之间谈的一拍即合，这两边全OK。我们财务还是比较透明SAP，双方他们也是SAP，他们是在传统地域上SAP，我们在电子商务地域上SAP。我们上SAP原来去苏宁学习，我们两家还是挺有缘的。
我们*的瓶颈问题就是货源和物流的问题，恰巧苏宁这是最强的东西。基础的东西比如说经营理念系统对接，以零售为本质的管理方式，我们现在还不太同意另外一些IT公司非常发散的管理，我们更相信零售公司KPI、考核、目标，每天看数据，营运管理、数据管理，我们还是很少有像Google这样，不是这种文化。
这种结构我更能看到，团队在未来的发展空间，我们很多人都处于零售，我们一直招人都处于零售，他们更有一种期待一种力量，说我要干更大的事做更大的梦想，实现自己更大的价值，而苏宁恰恰提供这种平台。我觉得这个机会，现在互联网的机会，我说红孩子跟苏宁这个deal在中国电子商务史上一定是一个里程碑，如果大家问我说，是不是你把公司卖了有人骂你。我觉得恰恰不是这样，这个公司能够以一个价格卖给中国*的零售企业*的名企业，更说明以前我们所做的事是对的。
公司这些年来一共从NEA、北极光创投和KPCB获得8000万美元融资，网上传闻的1.2亿美元还包含部分借债。6600万美元按照股权分配，我们前面三个创始人都有套现一些，比例都同样的比例。我们给团队留了大概10%。
我的那份这次拿出来也给了团队，基本没有获利。
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