红孩子徐沛欣：我是开着飞机修飞机 苏宁不傻

　　八年转折点

　　红孩子重大决策有几项，*个04年时我们开头要做的就是电商，为什么做电商？04年亚马逊是股价*的时候，而我们认为互联网一定会来，我们希望早做，但是当时的中国电商，整个电商销售额才五千多万全国交易额，还没有B2C这些东西。当时我们建了一网站两个人管没什么销售，一天一百多单。

　　而恰恰我们当时做目录，无店铺的目录，一边做目录一边做网站这里有几个决策，*是06年的融资，是我们当时做的*个项目，我们是头一个获取融资的在这个行业里。假如说今天人在互联网评论说，不应该06年到08年之间扩张，他没做过企业不知道我为什么扩张。

　　06 年时，我们供应商不卖了，因为我们是新渠道无店铺经营，货都不给你，我们最惨的时候货没了，我们从超市买完了送给顾客，赔钱，没货，可是顾客已经下完订单了，这是什么状态？如果想接着做生意你先得拿着货，拿着货两点，*你要有量，没量就没货，供应商不理你，不给你货。第二如果你要有量拿着货，还要符合供应商规则。你如果不是建地域形式的，供应商的批发是地域性的，是区域性的批发商。所以你不扩张地区分公司，就意味着你一定要串货，你能把上海的货拿到北京来卖吗？你能把北京的货拿到东北来卖吗？都不能。要卖，不但不给你货还掐你货，所以你要配合供应商，让他尽量给你货。

　　今天我们可以说，我们可以撤，因为我们已经跟厂商达到对接，供应链是到这个端了，我们货入各仓都可以了，我保证各区域卖从你各区域进货，甚至厂商直接给你供货，以前有吗？没有。如果不做扩张谁给我货？所以网上人说，你不要做扩张，你要做一个地方，你懂什么呀，你都不知道供应商是什么。没有一个地方企业说，他不应该扩张。今天沃尔玛、家乐福进中国市场，在北京也得找北京供货商，只有到了那个规模，才可能给你货。

　　第二点物流。06年的时候红孩子*个做物流，不是我要做物流，有两点，我收款速度回款速度，我卖你货我要找供应商，物流是25天给我钱，我进货三天就得给供应商钱，甚至提前给人家钱，现金流倒置你怎么活，你没法活。所以我必须得在供应商之前拿到钱，最快的方法是我送货我收钱。

　　并不是我愿意干物流，当时没有规模化的物流公司，今天有中通、圆通、申通，可以两天给你钱，以前有吗？甚至今天有买断你货的，说货拿走了，先交一百万定金，拿走货然后多退少补再结帐，过去有吗？没有。所以如果没有06年到08年的扩张，红孩子不可能进入这个供应链系统。如果没有这个供应链系统，活不到今天。

　　更别说今天这么多电商，红孩子依然屹立不倒为什么，因为我们符合供应商的游戏规则，我们有供应商给后台返点，而这些东西并不像现在其它电商，不点名那种，我拿前台毛利串货，把毛利砸低了。你为什么亏钱，因为你后台没返点，红孩子当时比的是后台毛利，这是我们屹立不倒的真正原因。

　　08年开始，我们开是做职业化，为什么做职业化？有人说，包括说红孩子职业化太早了，早到没有创业基因。瞎说，今天我们开始看销售的时候，如何进货，选品、定价、陈列、促销，你来告诉我如何定价，这价是怎么定的，过去目录今天是互联网，这四个环节，一帮人都不是干零售出身的，你如何管理零售，如何送毛利。

　　我给你举个例子，为什么上SAP。当我们做审计的时候，我甚至审计审不清楚我的进价，所以今天如果没上系统的公司，跟你说一个毛利，跟你说一个销售额，你不要信他没有用。系统都不对，说我卖多少卖多少我挣多少钱，没有，*是假的，这数都是不对的，零售是动态的。

　　这是真正还原事件本质。所以如果没有职业化如果我们不坚信，今天互联网电子商务是零售，电子商务首先是商务其次是电子，红孩子08年时认为它一直是零售，IT是社会工具。如果你承认它是零售，你这公司没有零售人才，你为什么不引进人才。率先实行职业化，如果没有职业化，就不可能进行制度化。

　　今天还有人说红孩子当时不应该砍目录销售，我们会说如果按照那个人说的，今天的红孩子已经没了，咱也用不着在这谈话，也没有苏宁这个事，目录行当都没了，我们两年的转型经历的痛苦，组织结构的转型，运营逻辑的转型，我们现在上多少互联网砍多少目录，上多少互联网砍多少目录。有人还说红孩子的业绩一直往下掉，说这你看什么叫衰退，以前目录上多少，我现在转到互联网又上多少，这是在我开着飞机修飞机。上目录，互联网涨一块目录砍一块，我要保持十个亿水准，从目录全部转向互联网，还有供应商还有顾客，还有组织结构转移，还有人才引进，以前做目录营销现在做互联网营销。

　　2010年正式开始转型，这两年我们每年互联网保持300%增速，以前互联网只占我们销售不到一个亿，现在互联网销售额占我10个亿。你再找一个公司，两年你从一个亿干到十个亿，再有今天大伙说这样那样，中国互联网公司有几个过十个亿的，真正超十个亿的，二十个亿，今天能看到多少，拿出来看看。中国的互联网公司上百万个，有几个活着的*个，有几个还能活着干到十个亿的，今天竞争这么激烈，红孩子没有倒过，红孩子是一个什么样公司，这个公司的员工不值得尊重？

　　有人说我们转型转晚了，又有人说我们目录减太快，2010-2012年我们叫战略转型，要从目录向互联网转型，但提前肯定要做出来。08年的时候我们专门一个互联网团队在旁边楼里，给他充分的创业文化，不约束只鼓励开始干，我们来体验互联网是什么样，营销是什么样，看互联网IT系统怎么跟我们以前的对接，这不是一个轻易的决策，从08年开始已经往上弄了。

　　做两年之后，我们SAP系统上线之后，管理流程上线之后，我们就后台冲突了，才决定开始做这个转型，所以有人说我们转的晚了，这不是转晚，08年就转，你怎么知道是转晚了，，如果2010年我们不砍目录今天这个公司都没了，不光我们社会还有目录吗，干目录的企业还有吗？目录它有它的特征它有它的时代性，一本目录两个月，这两个月现在老百姓每天价格都在变，每天产品都在变。今天目录世界范围内，你看目录存在都是单品是你的，高毛利、有区别性，独特性的产品在做目录。

　　在转折点中*的遗憾是培训太晚了，职业化竞争还是晚了，08年的时候，不只上职业化，同时还上培训化这个企业会比现在还要好，人才出的还要多。因为光有职业化没有培训的时候，让职业化团队跟原来团队企业文化之间差异非常大。如果这样的话会有更多的人，不会因为红孩子发展掉队，也会让红孩子在那两年职业化竞争中更加高效。

　　我每天起来，都会为离职的员工鼓掌，他们为红孩子做过贡献，不管是企业发展把他淘汰了，还是他发展需要到另外一个空间去，我们都应该为他鼓掌。今天互联网里面人最多的，每一个互联网公司都有红孩子的人，红孩子是学校，我们有学校培养。红孩子是不是像别人那么冲动，国美以前骂红孩子的人简单so easy，拿工资单到公司不管你干什么的直接翻倍。遵循一句我们只要给的工资不比任何一个低，我们也不会疯狂到给双倍工资。我们的一个搞广告的经理，在别的网站都能是采购总监。

　　回应内部派系斗争

　　很多人在网上讲，我们前期创始人的离职，有说内部斗争，有说经营理念。他们两口子一个管采购一个管销售，你认为这合理吗？公司小时行，大了说不行得分开，只能管一个，那他们就说我们得走，他们俩一块走这是选择。

　　如果你坐在这个位置上，你为了更多人利益，职业经理人进来，进来没有落地可吃的东西，你想如果你的老板是两口子，这时候你该怎么办。还原事情本质就是这样，挺简单的，有人还说政治斗争，公司哪有政治。今天你到我们那看去，公司打头一天，我们四个创始人就在一个屋里办公。

　　搬到这来头一天，在那屋也是我们CFO、COO等四个人一块办公，为什么一块办公？*，决策迅速。因为零售的流程比较长，物流、进货、决策，第二解决汇报中间过长，还有解决就是所谓的公司分体系。你今天说个事他全听着，没有体系，所以谁只要说谁是谁的人，我一定让你回家。这是公司*的困难，坚决不允许发生，所以谁说公司内政治斗争派系斗争，谁和谁怎么办，公司四个人在一个屋办公，汇报的时候，一个人汇报其他人都听着，非常Open的一个环境。

　　看公司创业文化，*，人才的创业文化。第二，机制是不是创业文化的机制。是不是你给他充分授权，充分授权同时，是不是有制度约束他授权。说我不管公司，为什么？徐总从来不签一个字，我的确没签过一个字。*我不签采购的字，第二我不签字，为什么？公司有预算，预算之内我当然不需要签字，公司有考核，产品竞价，毛利，库存周转速度都有考核，完成考核任务。你说我能决定上万个产品背后哪个供应商进来的，我有五万SKU，两千多个供货商，你说我不信任采购，你自己谈得过来吗？谈不过来，充分授权。充分信任我们有机制。你完成毛利，完成周转速度，完成退货，产品这一系列考核在这摆着，所以要充分授权有创业机制。还有你要没有限定制的没有约束的制度叫什么？放纵创业。那不可能。

　　所以今天我能够不签字，应该是骄傲。我是公司股东，我是公司创始人，公司每花一分钱我当然心疼，但是公司首先是组织，不是人治是法治的，所以在2010年我写职业化、法制化。如果公司人治不是组织，不是法治公司一定没有未来。我不相信我的能力是无限的，我也不相信我比他们强，如果我都决定了这个公司最后这个公司的成长这个公司瓶颈就是我，如果我请不来比我强的高管，说明这个公司没有未来。我们陈总、田总包括CFO都是世界五*出身的，都当过CEO的主在我们这当副总裁，我的本事就是把他们请来。

　　我该管什么？公司战略、带队伍、建机制，决策机制拿下、管理机制拿下，这是你要干的活，公司一千多人，13个分公司，你能管哪个，换你坐这你能管哪个。13个公司你跑一圈坐飞机转一圈你要多长时间，一个月，去一天呆一天回一天，你转的过来吗？转不过来，没有机制怎么办？

　　都是我定的。公司上不上SAP我定，公司上不上新品类我定，是不是砍掉一个新业务又我定。我们是电商里头一个上SAP的，大伙觉得我是花钱上了一个系统恰恰不是，他都不了解SAP是什么。SAP是管理系统，上SAP过程是什么？是流程再造。本身SAP是约束每个流程的，如果上了SAP你想作假都做不了，你想偷钱都偷不走。这是公司的管理构架再造，不光是财务管理流程，企业管理流程，是管理流程再造。SAP为什么要实施？不是买个把它装上就行了，它是要把你所有的逻辑新梳理一遍重新写进去，他不像大家买一个大管家软件装进去乱输数。

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