刘强东：今年资本投入50亿 “客户为先”的核心价值观

　　腾讯科技：您会把文化和价值观的考核算在KPI里吗?

　　刘强东：我们十年前考核员工的时候*条线考核价值观，第二条线考核能力。价值观过不了关，能力再强也不要他。

　　腾讯科技：随着京东团队规模迅速扩张，这种价值观考核或监督是不是被稀释得越来越严重，维持的难度是不是越来越大?

　　刘强东：我觉得这个问题非常好。过去我们是全员考核，整个集团每个季度考核一次，现在京东已有三万名员工，全员每次考核就是很大成本，而且因为地域性，京东员工分布在362个城市，考核结果也不一定准确，所以今年在考核方面也做了变化，比如说对高管，依然是每个季度会进行360度的考核，包含价值观和业务能力。对中层，京东以季度或者是半年做一次考核。对基层员工，每年只考核一次。这样可以把考评的精准度提高。

　　京东人员过万时已现大公司病苗头一出现就需立即解决

　　腾讯科技：百度CEO李彦宏一直很忧虑大公司病，腾讯也经常思考怎么把部门墙打通，您在这方面是否也有一些思考呢?

　　刘强东：老实说京东今年提出来“修养生息”战略，本身就是因为京东去年已过了两万人，大公司病已经有了苗头。京东刚刚过一两万人，刚有大公司病时我们就意识到这个问题，并迅速解决，而不是等它他五年六年之后再解决它好多弊病，解决起来是很痛苦的过程。

　　京东因为增长速度太快，过了万人的时候，今年就做了一次修养生息战略，彻底做一次梳理，我们的核心也是为了解决避免未来十年大公司病的问题。

　　腾讯科技：规模扩大以后担心大公司病整体的思考是什么?如何解决大公司病?

　　刘强东：京东就是两条线，一个是文化，一个是业务。其实大公司病可能90%出在文化上，比如说部门协作困难，互相推诿，互相扯皮。当然系统流程也很重要。如果你以团队作为考评，过去考评都是以团队，以部门作为考核，那就一定不可避免让管理人员只关注自己管理的组，这个部门，整个公司整体的利益不管，因为不是自己的的KPI。考评体系整个系统流程都是有利于大公司病形成。所以文化要落地，我们接下来会对整个系统流程进行梳理。

　　所有能够容易滋生大规模病的因素我们都需要改变。过去是把京东公司组织架构通过条线分割的方式，一个链条切成好几块，这是一种横后向的切割，今年设计好多在部门中尝试一种纵正向切割，把一条很粗的线条切成很细的线条，从头到尾由一个团队完成。

　　京东高管将70%由内部提拔

　　腾讯科技：您以前挺喜欢吸纳很多大公司的职业经理人，现在有所改变，徐雷回归是最明显的象征，是不是代表着您的管理方式出现改变，还是对职业经理人不放心?

　　刘强东：老实说公司不同规模需要不同的管理风格，如果我不改变，那我就是京东的瓶颈了。过去京东规模很小，老实说我们没有培养大公司高管的土壤、平台和培养的资源、能力，所以几年来我们的高管主要是引入为主，中低层是自己培养，京东公司现在逐步有能力培养我们中低层自己的干部。京东高管队伍相对比较稳定，这种情况下京东公司已经有能力，有足够的平台和土壤、资源培养自己的核心高管人才。

　　所以接下来我们已经达成共识，未来高管70%通过内部提拔培养起来，只有30%是从外面引入的。而过去是70%从外面引入，30%是内部提拔。

　　腾讯科技：是不是外部引入也会有一些不适应京东文化和价值观的情况，之前的职业经理人引入后具体融合得怎么样，我们看到前京东CTO年前离职了。

　　刘强东：老实说公司有文化梳理，就类似结婚一样，找能跟我生活在一块的，要不然肯定会分手。高管团队也是这样，价值观没什么好和坏，只是适应和不适应，只要他不违反基本的社会道德，没有好和坏，只是和京东的价值观不一致，走了对他，对公司都是好事情。

　　所以京东内部相对比较开明，走的人也不会觉得因为我是坏蛋我就是坏人才走，如果是价值观跟我们不一样，会做得越来越痛苦，越来越难受，公司也很痛苦。他离开这个地方到别的平台可能发展得更好。

　　京东在战略层面一直是中央集权

　　腾讯科技：京东整个管理架构看起来很复杂，光是CXO都有六个，高级副总裁、副总裁整个算下来差不多三十多个，这么多的管理人员，您在收权和放权之间怎么平衡?

　　刘强东：京东公司管理理念很简单，收权是在战略层面，在战略方面我们一直不放权，战略可以讨论，可以头脑风暴，但一旦形成规划后，不能让任何人改，在战略这条线上一直是中央集权，或者是我的专政。在运营过程中我们强调的是放权。

　　所有的业务运营基本上我都不管，让各部门自己去做。只要是运营方向跟战略方向一致，我就再也不管，但是你要有偏差了，我马上就会出面干涉。

　　腾讯科技：您具体怎么参加到京东公司的管理?是通过每天早会还是其他的方式?

　　刘强东：我们有早会，也会有运营分析体系，京东还有大量的考核数字，公司各个部门、各个模块量化到一个指标。从这个层面能看到各个业务方向和公司战略方向是否一致，如果哪个业务下降了，我不管你是什么理由，你一定跟公司的战略方向不一致，一定得改。有的人说成本降了很多，但如果用户体验下降了，那在京东是不允许的。

　　京东管理人员只关心三个指标，一个是成本，一个是效率，一个是用户体验。前端是用户体验，后端是成本和效率。这是所有管理过程中关注的三个指标，别的指标说实话都不太重要。

　　京东在北京、上海销售额超淘宝

　　腾讯科技：下面我们谈谈宏观形势，新政府上台以后，一直在谈城镇化，这些对京东来说意味着什么?

　　刘强东：我们对新政府充满着期望，老实说也很兴奋，也看到很多积极变化。从风气到风格都不一样，给我们一种非常清新的感觉。新政府提出来未来十年经济增长的目标和经济增长方式，由过去出口导向型逐步转向内需，内需解决需要消费，而京东就是立足于消费市场，所以新政府未来十年发展和京东整体发展都是向好的。

　　腾讯科技：城镇化具体来说给京东带来了哪些好的价值?

　　刘强东：城镇化一定会带来巨大的消费。农民从农村搬到小城镇，住进新房子要装修，要买家电，要买各种日用百货，所以城镇化的基础一定是老百姓收入水平提升。农民不增收，做不了城镇化。如果想要城镇化，一定要让农民收入比过去更高，收入高了，就要消费，消费京东就是有很好的选择，我们就有更好的发展空间。

　　腾讯科技：京东会往三四线城市继续深耕吗?京东过去在一二线城市布局更多，物流体系都在这边，三四线城市的物流布局将怎么做?

　　刘强东：老实说从去年开始我们整个物流资源、3C已经铺到所有的四到六级县市，还有乡镇。京东在北京、上海这样的核心大城市销售已经超过淘宝，超过天猫。在四到六线城市我们和淘宝、天猫相比有巨大的差距。

　　腾讯科技：那个时候自建物流的成本就太高，京东会依赖什么体系，是租还是合作?

　　刘强东：我们会根据不同的城市消费群体的喜好和品类特性，采取各种不同的方式，有的是加盟的，有的是联营的，有的是自营的，三种模式都有。

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