柳传志：并购IBM的PC后 我直接把美国的CEO炒了

　　经济观察报：这个时候的大背景是什么?

　　柳传志：大背景，这你得跟中央领导同志谈谈了。这个大背景肯定是跟中央领导同志怎么样建班子、定战略也是有关系的。今年三中全会劲头不错，从经济发展上讲，我估计可能还是总体是会好的。

　　经济观察报：在这么长时间的管理生涯里，你印象最深刻的影响你管理的事是什么?

　　柳传志：我担任联想董事长的时候，和在我担任CEO的时候，我不停地在想自己的角色到底是什么，我是一把手，一定要想清楚。并购IBM 的PC后，联想业绩大幅下滑，我没有跟美国的CEO直接发生矛盾，直接就把他炒了，炒他的时候，他没有什么怨言，是为什么呢?因为当初我跟他谈了，我绝不介入到你的业务里面，但是我只跟你说应该怎么做，如果你要不按这个做，做得不好的话我有权力炒你，预先得定好这个(君子协定)——而这是从哪儿得到的启发呢?是1992、1993年前后，我既是北京联想的头，又是香港联想的董事长，北京联想是香港联想的股东。香港总裁的做法有些我也是有看法的，但他的业务我从没有直接参与，当时他下边有不少我们派去国内的人，我可以直接指挥，但我坚决不直接指挥。

　　经济观察报：就放权给他了。

　　柳传志：不是放权，我告诉他我有什么意见，他应该怎么做。如果我直接插下去的话，我们两个人，我一走了，他可能又按照他原来的做，他甚至对这个事也不理解，整个公司会混乱成一团。只有当这个公司不好了，提前要做好调整的准备，若它真垮了，要把他撤了换了重新调整——这样就不会产生天下大乱。

　　经济观察报：作为管理者能够在企业下滑的时候忍住不动，这是否说明管理者有所为有所不为?

　　柳传志：应该说，作为*把手你自己要明白，在这个位置上，当发生什么样的矛盾时你应该怎么去进行全局性的处理。我处理IBM这事时，不该我管的、我觉得管了以后不起作用的，就不要随便往里插，因为插了以后可能反而弄得更乱。

　　经济观察报：现在你最重点管的事是什么?

　　柳传志：我现在主要管的是(联想)控股整体的战略，因为控股要整体上市，到底选哪些行业，哪些行业是一级火箭上市，哪些是二级的，一级的当前应该对他们给予什么样的帮助，二级的应该怎么做，围绕这个上市还有哪些事是提前要准备好的，这是我特别要做的事。

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