阿里新任CEO张勇谈今年目标：超沃尔玛，成为全球*零售平台

　　以下为逍遥子讲话实录：

　　各位阿里人，大家下午好，在阿里巴巴102年这个征程当中，我们一个接力棒的交接。今天这个接力棒到我的手里，到我们今天七零年代为主的管理团队的手里，我们需要去跑好这一棒，102年的路很长，这里边拼的是速度，更拼的是耐力。

　　但是非常重要的，在今天整个市场，在整个阿里巴巴已经在过去15年辉煌的基础上，我们怎么样能走好下面这五年、十年，为未来的三十年、六十年，未来走到102年，我们能够奠定更扎实的基础。今天在这个非常重要的时刻，我希望借此与大家分享一下我的想法，包括未来一段时间，我们阿里巴巴集团应该怎么走，我们走向哪里去，我们最关注的事情是什么。

　　我们要给年轻人更多机会

　　在开始的时候，我想还是谈谈我们的组织。在上个礼拜马总发给我们所有小二的信当中已经讲了，我们阿里巴巴集团现在已经有超过一半以上的八零后进入了管理层。

　　再往后一层，我想今天不仅在领导层，在我们一线主管，各个层面，我们都要继续这个年轻化。光上面几个七零后是没用的，光上面有几个八零后是没用的，今天我们在一个快速变化的市场当中，怎么样能够让我们所有组织变得更年轻，我们所有的领军人物变得更年轻，能够更有活力，能够带领我们这个团队继续往前走。

　　马总讲过，我们整个管理团队最上面的Leadership七零后，我想未来有越来越多年轻人能带领整个阿里巴巴集团，带领我们所有3万多名小二向前走，我想年轻化是我们今天不仅是在这个交接当中，我们说要年轻化，重要的是说我们在未来的每天、每年以及整个的考核、晋升，我们对新的机会给予我们怎么样的团队，怎么样的Leader，年轻化是贯穿在整个日常工作当中。

　　另外一点跟大家分享的，在今天阿里巴巴是用愿景驱动、文化驱动、文化价值观坚守的企业，因为这样，所以我们经历了过去的十六年的大风大浪，我们走到今天。在今天的市场形势下，在今天我们已经带来的巨大影响力和面对巨大的机会和挑战的情况下，我想今天对于我们的管理者来讲，我特别想借这个机会跟大家分享，也是对所有管理者的要求，要敢于担当，要敢于为我们的创新去担当，要敢于为我们小二的创新去担当，要敢于创造机制、创造机会，为我们的创新去担当。

　　今天如果说我们这么多的组织部成员，我们说创新，每个人都知道它的重要性，阿里巴巴要走102年，我们必须要去创新。但是我可以说，今天其实创新不是组织部成员的主要工作，今天在一件事情，一个项目上的创新，我们应该更大胆地把这个机会留给更年轻的人，我们更多的小二、更多的中层乃至基层小二。

　　而今天对于所有管理者来讲，最重要的一点，我们能不能给他们创造一个良好的机制，能够让这些创新在萌芽的时候，有机会冒出来，给他们好的养料、好的水和空气，这些嫩苗就会长出来，很多好的主意就会冒出来，就会开花结果。

　　在这个过程当中，我们要做的事情，不是说自己看到一个机会，我们就扑上去，自己把这个事情办了。更重要的是说我们怎么给我们的团队留点空间，能够帮助他们创造一个创新的氛围。

　　说到创新，很重要一点是我们怎么样去对待创新可能带来的失败、带来的错误。对我们来讲，我们当然每个人都希望一件事情做了就成功，我上午在跟投资团队也在分享，我说我做了这么多年业务，财务也做了这么多年，*的感受是什么？算数的时候，数学大家都知道，两点之间距离最短，实际上我想说，我自己的感受是当我们做业务、做创新的时候，不可能两点之间距离就最短，不可能*天画一个美美的图，这就是我们要去的地方，把它做出来。

　　世界已经变了，电子商务已经变了，如果我们今天还是用十几年以前的方式做电子商务，十几年以前的方式服务客户，我们一定会落在后面，因为客户的期望值在变化，市场需求在变化，这个时候我们需要很多新鲜脑力，新鲜体力，新鲜火力，给到我们很多创新、很多惊喜，这是我想特别跟大家分享的，未来我们的征程当中，我们鼓励创新，为创新担当。

　　管理者这个层面，非常重要的，机制创新是承担管理同学的责任，那么怎么去创新，我自己不去干，他不一定干得好，怎么保证他干得好一点。我想有几点我们可以做的。

　　*个，让我们的组织、让我们的创新变得简单一点，变得敏捷一点，变得动作可以快一点。

　　前几天我们整个合伙人团队在外开会，我们在讨论很多组织的问题，这个当中就有一点，我想不仅在合伙人层面，在我们整个组织层面，怎么样创造一个宽松的氛围，让一件事情做起来变简单，一件事情如果一个部门能够解决，不要搞成两个部门决定，更不要搞成十个部门决定。

　　今天阿里巴巴走了十六年，我们很多的组织、很多的部门设计都是沿袭着过去十五年这样的一种思路，随着业务的壮大而不断的壮大，我们的测试团队原来服务自己的部门，服务淘宝整个的研发，慢慢它的服务对象越来越多了，服务到整个集团了。

　　但是反过来，在无线创新的时候，特别是在无线时代，其实快速、简练，小的一个连的配置才能得到*的结果，我们为什么不能在园区里面给员工创造这样的氛围，让他们能够对于一些创新的项目，能够简单地组成一个团队，这里面就有他要的资源，我们给他配置资源，他去拿结果，他去立军令状，所有东西都是可以通过这样的方式来激发员工的能量，激发他们的创造力，这样的话，整个就张开了，这个是我们希望能够看到的一个变化。

　　未来我们在无线创新上面，去年我们出现了一个闲鱼，所有人都很高兴，其实我们需要有更多的闲鱼，更多的钉钉这样的项目，二三十个人的团队，快速而敏捷，所有团队做这个事情的成员，就看一件事情，他自己是不是Believe，如果他有Believe，就让他去做，而不是说你要去支持钉钉，你要去支持闲鱼，支持是支持不好的，所有创新原动力来自于自己。

　　我们最早十八个创始人开始做阿里巴巴的时候，也没有说谁分配谁支持什么，就是一个自发的要去做这个事情，在这个梦想驱动下去做，所以我想对于我们的组织来讲，*个是把土松一下，给到我们的小二更多的空间，给他们更多的灵活的组织这样的一种可能性，让我们一些新的Idea、新的项目能够冒出来。

　　第二件事情，在组织上面非常重要的一点，我们讲了很多年的协同，但是不瞒大家说，从另外一个角度来讲一下。今天我们在组织设计上，应该尽量少地避免协同，避免不必要的协同，避免共同目标不一致的协同。有的时候目标都不对，要两个团队左脚右脚绑在一起跑，怎么可能，不可能的。我们要尽量给他配置资源，日他跑得越来越快，让一线指挥官做全权*，而不是排长报告连长、连长报告团长、团长报告军长，军长要到司令部转一圈，这个时候机会早就过去了。我们怎么样给到我们的连长，给到我们的营长，能够给真正听到炮火的一线指挥员更多的决定权，更多的资源分配权。

　　权力越大、责任越重，你可以配这个权力，但是必须承担这个责任，必须为结果负责，这是今天在整个组织的变化当中，我们未来一起去共同推动这一点，让我们从营长开始，一直到现在的几大方面军的司令员，每个人的战场都不一样，如果淮海战役没有总决定权，粟裕是不可能赢的，什么事情都是要电报延安，机会就错过了。必须给战区一线指挥员更多的随机应变的权力、更多创新权力和自由，这是我们在未来组织设计上面必须要去做的事情。而在这个中间，非常重要的一点，我想特别提出来跟大家讲，在这个过程当中，有创新就会有犯错，有犯错就面临着对犯错怎么去认识和处理。

　　我特别想讲一下，其实马总几个月以前提出过的观点，我特别在这个场合跟大家讲一下我的想法。我们在这个过程当中要严格区分犯错和犯罪的区别，我们因为创新、因为去尝试一个新的事情犯错误，应该给我们的年轻人更多的包容心，更好地帮助他们，因为很多新的业务，他往前冲，但是很多结点没有想清楚，我们应该更好地帮他们想清楚，给他们补漏洞，而不是挑毛病。

　　我们绝大多数的年轻人，一线主管，他们想办成一件事情，而不是办糟糕一件事情，这一点我们必须要对员工有信心、主管有信心，这样我们才能往前走。

　　反过来另外一面，犯罪，那对不起，我们过去、现在、将来，一定会继续毫不留情地对各种各样的腐败、渎职，各种各样的犯罪行为进行处理，这个时候不要说我的功劳有多大，做过什么丰功伟绩或者无意的，对不起，客户的钱到了你的兜里，无论是你的兜里还是六亲六戚的兜里，那都是兜里。

　　今天我特别把这个话题提出来，我们在整个创新的氛围营造下面，我们要去容忍一些小的错误，多一些担当。当然我们继续对各种各样的腐败、各种各样的深恶痛绝的行为，还是要痛下杀手，为了保证我们的业务更健康更持久。

　　在组织这个层面上，其实最重要的一件事情，把刚才所有的加起来，我想是我们怎么样能够让我们的组织行动力更快一点，更敏捷一点。我一直在想快不足以表达我的讲法。一个小的团队，像豹子一样敏捷，当我们今天有3万多名员工，我们怎么样保持这种敏捷度，敏捷度首先是嗅觉，我们怎么样闻到市场的变化、闻到客户需求的变化、闻到竞争对手的变化，我们怎么样能够快速反应，怎么样能够一击致命、一击见血，这是我们组织必须弘扬鼓励大家这么去做的，这是我对于组织上面的一些想法。　

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