陈年挑战陈年：规模至上，营销为王都是错的

　　污名自救

　　2012年，表面上看起来，凡客还很风光。

　　“有春天无所畏”、“生于1984”等一系列脍炙人口的凡客广告遍布大街小巷。

　　从2010年到2012年3年间，凡客在市场上的营销投入分别为4亿、4.64亿元及5亿元，然而，公司收入增幅却逐渐下滑，亏损也日益扩大。

　　与此同时，凡客产品糟糕的质量和口碑与广告之间的反差也愈加明显。

　　有一次钟恺欣去小米公司开会的时候，雷军曾很难为情地地私下告诉她，小米内部员工开会讨论过凡客的产品，结果，大家认为凡客已经匹配不上小米。

　　而就在一年前，陈年还对凡客怀着雄心壮志。他在采访中跟记者说要收购 LV，并展望过在此基础上实现2012年销售额达到200亿规模进而上市的宏愿。

　　“但是，你知道的，那时候都只是宣传而已。”如今的陈年说起此事，语气中不无自嘲的味道，“因为你的注意力就全在那里了，你做不好产品。你要叫我现在看那些东西，我都特别反感，就特别轻浮。‘凡客体’多轻浮，就是我当时的内心啊。”

　　最轻浮狂妄的时候，陈年把谁都不放在眼里。

　　“2010、2011年的时候，很多亲朋好友来跟我说，咱产品质量有问题啊， 我当时就觉得你肯定是小众，我就是用量来说服大家嘛。”陈年苦笑着告诉我们，“你想象一下，现在穿着一双鞋磨得你脚疼，我告诉你，别人穿了都不疼怎么就你疼？你的脚有问题。你是什么感受？”

　　现任《三联生活周刊》副主编舒可文曾经为此当面诘问过陈年，后者为此颇受刺激并进行了反省。但是，面对处于名利漩涡中的听不见意见的他，大多数人还是选择了远离和沉默——不止是他的朋友们，还有消费者。

　　凡客不止失去了消费者，同时还失去了口碑。

　　当自己穿上凡客的鞋，陈年才感觉到了以前用户的痛和沉默的愤怒。一开始，他对跑步一窍不通，穿着牛仔裤、T恤以及帆布鞋跑步，直到脚被磨得鲜血淋漓他才知道穿上正规的跑步鞋。为了研发帆布鞋，陈年试穿了Nike、Adidas、Under Armour 等各种品牌的600多双鞋，对比之下，他才意识到凡客以前的帆布鞋质量究竟有多么糟糕。

　　陈年终于认识到，*的广告和市场营销归根到底是产品本身。2008年刚成立凡客时，他就说过“关注用户体验，这是一个核心”。但是直到将近6年后，他才又重新关注到这个“核心”。

　　“凡客再也不会做什么‘凡客体’了。”他告诉我们。

　　为了重振凡客，为了重新赢得用户，除了在产品品质上下大力气外，陈年不惜以残酷而决绝的方式将以前的凡客予以全面的否定以建立起用户心目中对凡客的新印象。

　　在过去的一年半时间里，从产品质量、合作伙伴到自己，他无一不以激烈的态度大加抵制，不光贬斥之前的凡客产品是“垃圾”，他甚至把炮火引向了曾经在凡客工作的员工：“2011年，凡客最热闹时，公司里有1.3万人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入危机。现在，凡客只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人，但业务运转得很顺畅。我不免想，以前那么多人平时都在干吗？现在回想起来，公司越热闹，烧钱混日子的人越多。”

　　此话一出，舆论哗然，很多曾经在凡客工作过的人都表示很受伤和委屈。

　　尽管陈年也承认凡客包括T恤、内衣等实际上并不像他批评得一无是处，相反还属于比较成熟的产品。

　　“凡客过去的产品不是不好，我要为了和过去切割必须把它一棍子打死，如果我要拖拖拉拉，团队就不容易达成一致。”陈年现在重新反思此前对凡客的激进手段，将之视为不得不为之的“孩子脏水一起泼”措施，“我要转型，我要改变凡客，都做的是特别极端的行动。当时真得是生死关头，所以你必须采取决绝的方式去翻过这一页。”

　　激进的革命中，同过往切割的刀俎最终伤害到革命者的故事，在历史上永远都不鲜见。

　　但陈年对此不以为意。他不仅不认为这会加重凡客口碑在用户心目中的负面效果，反而认为这种彻底的“切割”将帮助凡客和用户之间建立新的联系。

　　“我在这里向大家道个歉，而且愿意告诉你们，过去凡客也是一大抄。我们没有专注*地做一个产品。我希望你今天思考的不是营销、推广、说服投资者，而是问自己，有没有信心、决心、耐心把一个产品做好，如果没有，你放弃好了。我们再想蒙混过关做站不住的产品，做一大抄的产品，那么中国品牌永无出头之日。”在一次大会上，陈年这样公开向市场道歉。

　　“那是我们自己反思自己的结果，你不否定自己，你怎么活？怎么重生？”陈年认定企业对消费者表现出足够的诚信远比以往面对单向的广告营销更好，“当你承认你有做得不对的地方的时候，用户才会接受你。我们天天对这个社会这样地期待，到我们自己身上我们不会道歉吗？我们在这里讨论什么市场策略？那你不还是扭曲吗？所谓“己所不欲勿施于人”，我试了那么多的鞋，一晚上一晚上地试，都气成那样了，我还要文过饰非吗？我不应该出来给用户道歉吗？”

　　在2013年以前，在身上的狂妄轻浮还未被现实冲击破碎之前，陈年是从来不看自己微博私信的，而现在，他不仅每天都会看，在忙不过来的时候，甚至会让同事帮忙一起看。

　　“你提高了，用户也提高了。过去可能磨得脚都流血了，可能用户还觉得是应该的，但是今天你走路崴了一下，就完全接受不了了，这种变化是双方的，你知道这个时候我们有多么害怕吗？”陈年问道。

　　陈年对小米公司的服务方式很是认同，现在，凡客的员工也像小米的人一样主动充当客服，发现用户反映的产品问题之后，他们会立即查询订单号和批次，然后联系消费者解决问题。

　　比起以往文艺气质浓厚的众口流传的广告，陈年认定目前这种更加贴近用户、注重与用户关系的方式才能真正帮助凡客推进产品品质演进，也只有这样，凡客最终重新赢得那些曾经被他们抛弃的用户的信任。

　　几个月后，陈年见到一个为国际服装品牌做了30年幕后推手的犹太人，他对陈年说：凡客在做信用。他的合伙人看了陈年发布会的视频，也对陈年说：我终于明白了，你放下了这么多，所以你是自由的。

　　打破公司的理性

　　陈年是从2014年4月开始跑步的，在跑步机上跑步的同时，他还看着《乡村爱情故事》、《绝命毒师》（Breaking Bad）等电视剧，一天最多能够跑到30公里。大约也是在这个时候，凡客的新变化逐渐深入和展开。

　　陈年把过去的凡客归结为“特别理性”的公司。

　　那时候，100亿的收入目标是办公室里的一群人开会讨论的结果，根据这个宏伟的目标，各个品类领取不同的销售任务。帆布鞋在一年内要达到1000万双的销量，于是，这支团队的主要工作就是在一年内根据这1000万双的预期制定不同的花色和款式生产规划。

　　让陈年触目惊心的一次经历是，一个1987出生年的年轻人领到的任务是8000万的销售额。他问这名80后员工是否对8000万有具体的概念，后者给出了否定的答案，并且表示，只知道这是他的任务，只知道他要为此做多少款式。

　　两三年前的凡客就是如此“理性”——一切从财务预测出发，以财务预测作为最终导向。

　　“这个逻辑呢，符合大众的因果逻辑。但凡客这样干实际上就是把自己往死里干。”陈年告诉我们。“我的一个感受是，当任何一个人、一个公司的团队开始依靠财务预测的时候，这个公司的问题基本上就可以看出来了，因为它已经不依赖对产品的直觉，对用户关系的沟通。”

　　此番道理，陈年并不是现在才知道。

　　希望他们少一点企业政治，少一点人浮于事，少一点慢性自杀，少一点隔靴搔痒。

　　10年前在离开*网时，陈年就已经指出这家美资企业在管理中存在的上述弊病。但要解决它们并不是一件易事，尤其是当自己遇到这些问题的时候，自2011年以后，这些大公司病在凡客身上无一例外地集中爆发。

　　陈年试图通过调整公司架构的方式来重新激活凡客的生机。2012年6月，凡客将公司架构调整为13个事业部，2013年4月，再次调整后的架构，主要分为事业部、平台中心、运营中心和生产中心。

　　但两次尝试都没有起到立竿见影的作用。

　　直到陈年重新把视线回归到产品本身，直到他开始压缩公司规模，直到他去除干净自己身上的由“凡客体”带来的巨大成功的浮躁，种种因素的合力有意无意间终于将他引向了对凡客管理架构的重新反思和变革。

　　“所谓管理、权力斗争和政治，不都是KPI导向的吗？”陈年承认，去 KPI 的管理方法是在和雷军关于凡客的若干次恳谈中得到的经验和启发，“当你围绕产品推进的时候，事情就变得比较单纯了。不像过去KPI考核，就是按照人数和品类来的。这个问题，事非经过不知难。”

　　凡客的帆布鞋团队只有6个人，在过去一年时间里，他们出差到各个工厂，制作各种样品，发放用户测试收集反馈及数据，这样的过程反复循环，但直到现在，曾经和T恤并列凡客两大最畅销品类的产品依然没能实现量产。

　　“那个苦逼的帆布鞋团队，他们哪有KPI，每天就吭哧吭哧地出差，他们都没有任务，因为东西都没有做出来，如果你非要给他们布置任务，这双鞋就玩完了。”陈年放下手中的茶盅，将腿翘在椅子扶手上，向我们展示他从春节前就开始穿着的两只鞋底不同的测试的帆布鞋，“很多事都是偶然的机会，我们做好这件衬衫其实是我们幸运，我们做好这件 T 恤其实也是我们幸运，不是我们就理性到计算好各个环节了。帆布鞋一年过去了还没做好，那才是理性。”

　　凡客在羽绒服开发上也面临着相似的情况。从2013年下半年2014年年底，尽管陈年已经试穿过成衣，比跟团队说过一定要做出来，数百万的面纱甚至都已经准备妥当，但这件羽绒服终究还是因为没能达凡客现在的品质要求只得继续改进。

　　在以前大干快上的凡客，这无论如何也是无法想象的。

　　在去KPI的管理架构下，产品团队和陈年之间摆脱了过往繁冗低效的层级关系，彼此的联系更加畅通。在一个目标和方向明确的框架内，以数据和产品为导向，由于产品品类的大幅缩小，研发团队能够在单个产品投入更多的精力和时间进行测试和开发，在当下的凡客，这样一个测试期大约会持续数个月，根据一季的市场销售和用户反馈来调整下一季的的订单量和生产规划，这使得曾经几乎将凡客比如绝境的库存问题在*程度上得到了解决。打破琐碎而零散化的指标性任务，这不仅极大地提高了团队的主动性，还提高了整个公司组织架构中的透明性和效率。

　　去KPI打破了传统的管理架构和流程，使得陈年可以在产品上投入了远超以往的关注和执行力，凡客现在和加工厂、供应商之间的沟通对接都是他推动的。这又为基层的产品团队带去了巨大的便利，从而进一步保证了产品的研发和生产的有序进行。

　　“双方高层直接接触过之后，事情推动起来就很容易，不会碰到太多执行上的问题，大家都在想办法去解决这些问题，加快速度去解决这些问题。”负责帆布鞋团队的陈晨告诉我们。去KPI后的凡客管理体系中，整间公司的焦点都集中在产品质量上，每个人都能主动为产品的质量负起责任。

　　在衬衫发布一段时间后，质检人员发现袖口存在针口，尽管此前从未有用户投诉过相关问题，但是，衬衫团队对此却颇为紧张。陈年进会议室和团队开会时，大家神情严峻，每个人手中都攥着一只袖口。代工厂得到凡客的消息时也大吃一惊，最后经过两方共同讨论比较，得出的结论是，这个被质检人员视为“问题”的针口是工艺上允许存在，所有人都松了一口气。但是质检人员仍然执拗地要求将完整的质检报告发给陈年，并要求陈年在纸质文件上签字确认并在邮件中正式回复，否则质检人员坚持拒绝将这批衬衫入库。

　　“这是很烦人的，经常一惊一乍。”陈年开玩笑说道，“但，他们发声了。”

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