任性的富二代王兴：创业做校内、饭否失败后又转战美团，他的创业模式你想不到！

　　猫眼电影不是偶然，团购时期的招数，其实也是美团的DNA

　　时间回到2010年，那个团购初起的时代，到处都是关于团购的新闻，电视上，地铁里到处都是团购的广告，葛优为拉手代言，广州公交车车身上刷着窝窝团的宣传，主打高品质的团购的24券频频曝光。不只是后来者，百度、腾讯、人人，淘宝网，各大公司陆续推出团购网站。在这个背景下，甚至孕育出一大波团购导航，而团800就是其中的佼佼者。

　　在非常短的时间里，整个市场快速地培养出消费者的团购习惯，如果没有用过团购，都不好意思说自己玩过互联网，甚至会被同事冠上冤大头，傻帽的标签。各家团购的打法也各不相同，有主打电影的团购如满座网，有主打邮购的聚划算，有主打广州本地化的窝窝团，有主打高毛利自建物流的拉手网。

　　回归到本质，整个团购行业的趋势在向着两个方向走，一方面，是Groupon的高毛利模式，这个模式显然更加重视品控，代表是拉手网，自建物流，邮购，餐饮类是拉手网早期的重要策略，另外一方面，是结合中国特色，主打低毛利，高频次的模式，这个方向的标签SKU就是KTV，代表是美团网，边缘城市开展邮购培养用户习惯，普及美团团购，主要城市以票务，KTV这些低毛利SKU作为切入点打开市场。

　　对地面商家来说，品牌没有用，最重要的是订单

　　当时一个有趣的场景就是，拉手网大规模投放广告，使得品牌快速在全国范围内铺开，美团网的团队去谈商家的时候。往往能够在电梯里边看到拉手网的广告，而商家每天要都要接待十几波各种团购。不可能每一家都谈合作。自然会倾斜资源。最早拿下商家，就意味着占据先机。

　　拉手网庞大的地面销售队伍，加上铺天盖地的广告，相对美团网的业务员来说，想要和拉手网竞争同一个商家，无论是难度还是业务员的士气都处于下风，王兴为此还专门跑去找阿里巴巴取经，得到的一个答案就是，对商家来说，品牌没有用，最重要的是订单。

　　有了这个答案，美团网开始了一场关于成本效益的扩张，笔者认为在这个时期，对美团来说就是如何低成本获取活跃用户数，有人就意味着有订单，意味着能够往后延伸，拿下商家，在这个层面，美团网和拉手网是平等的，消费级领域中，电影票和KTV都是低毛利，高频次产品，许多团购站只是将其作为互补，而非主流，当邮购这种高毛利的模式被验证可行之后，这两个产品几乎没有人去做。

　　就在一众团购热火朝天地围绕着优质商家转的时候，美团网开始了一场农村包围城市，边缘品类主力运营的策略，你们打城，我就打镇，你们来镇，我再扑杀回去，打城。你们用高大上的办公室，我们就在你看不见的地方落脚，不只是不打广告，运营成本也要做到*。由于错位竞争，没人争夺，这让美团网不需要维持庞大的销售队伍，也不需要为了招商而找个漂亮的门面，运营成本和营销成本节省了一大截。这使得在资金并不算充裕的他们，凭借着低毛利，甚至每张电影票亏损一块钱的模式，快速获取了大量的用户，又以用户为基础，获得商家的合作，事实上，笔者在调查一众团购，美团网也许不是前五，在商家中的结算账期是有口碑。

　　一边是通过大量烧钱获取用户，通过大量的品牌公关，来塑造形象，进而绑定商家合作，一边则是通过精益运营将中间节省的成本用于刺激活跃消费者人数的增长。为商家创造价值，同时从商家层面考虑，尽快缩短结账周期，进行一系列终端改进。双方都能为商家带来订单，而两种策略孰优孰劣自然一看便知，在商家的感知中，也许一开始更喜欢和拉手网合作，声势浩大，铺天盖地的广告让人不用担心自己的账款不见，做美团网本着做着反正不吃亏的态度，往下由于结算和订单量的增多，两家的区别就对比出来了。订单，用户，流程，拉手网即使想在这些层面多做功夫，恐怕也没有多少钱可以运作了。

　　再看看美团今天明确执行的T战略，代表者的猫眼电影，其发展历程和美团当初执行的策略如出一辙，*个做电影票的有豆瓣，份额*的也是豆瓣，猫眼电影从业务到硬件，包括推广策略，在前期全部跟着豆瓣走。打印电影票，他们是去影院看豆瓣的机器下边的机器供应商，然后顺藤摸瓜摸过去的。而有意思的是，猫眼电影起初并没有获得大力支持，从出成绩到最后确定为集团战略，美团从头走了一遍流程，一轮又一轮讨论，最终也一样是通过业绩来决定其为作为一个独立运营的项目，反观作为带头者的豆瓣电影，则是主动出售业务，退出这一块市场，完全变成一个影评之地，让猫眼电影趁着空挡，进一步加快扩张的步伐，这和美团的历程何其相似。

　　笔者认为，执行T战略可以有很多可切入业务，为什么是猫眼电影?本质上来说，当时市场上已经有豆瓣电影这种前车之鉴，模式被证明可行，相关的流程和环节，美团网都可以直接借鉴抄袭，同时由于团购影票，美团网在电影院的资源是有积累的，做猫眼电影有着先天的资源优势，不需要从零开始进行大规模建设，需要解决的仅仅是技术上，流程上的对接问题，显然猫眼电影是一个颇为保险的切入点。正是美团的不冒险DNA和精益运营气质决定，美团上门目前并没有独立成一个业务模块，而是作为团购的一种服务的互补，而美团也不直接介入，只是采取直接接入第三方到家服务的方式开放平台，甚至作为餐饮O2O代表的美团外卖也并没有归入美团上门，从过往的经历来看，就不难理解美团采取的策略了，不冒险，不做*个，还没看明白的时候，坚决不会进入，如果业务数据可观，接下来美团分拆，上门独立成为美团到家，成为一个和美团网独立的模块，倾尽资源推广，也丝毫不用意外，按照结果推进，不试错一直就是美团的运营风格。

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