像海尔张瑞敏一样“向死而生”吧：去彻底解构，去颠覆重生

　　以动制动——把实体店变成消费者身边的店

　　“门店移动化是未来线下零售必须要走的一条路”。

　　联想零售发展业务整合运营高级经理张学兵在由上海九逸科技以及樊登读书会联合举办的之间讲堂上如是说道，“怎么让线上线下更加融合，一致化地设计整个销售组织，是零售行业要考究的一件事。拿联想自己来说，门店管理下的支付和客户关系管理在朝着移动化方向发展。”

　　借助移动互联网发展全渠道零售或成实体零售业升级契机。因此，零售企业首先要做的就是要巧用业绩通这样的互联网工具，让店铺移动起来，用移动互联网改造线下实体店营销模式，让“门店互联网化”，以人在哪里，店就在哪里作为准则，对接现如今移动化的大众消费习惯。

　　如果说线下门店是陆军，那么线上移动商城则是空军，两者融为一体的全渠道营销模式，被称之为海军陆战队。这种突破人、货、场的传统藩篱的模式，让实体零售业看到了打赢空间之战的几分胜算。

　　线下零售要做的绝不仅仅是门店移动化

　　像苏宁这样的线下零售也走上了互联网化之路，门店移动化是对抗电商的法宝之一，这是铁铮铮的事实，但也要意识到，线下零售*的对手其实是自己。

　　海尔，从资不抵债147万元，成长为利润达150亿元的国际品牌企业，整整用了30年的时间。然而，这家企业却在*时刻，选择重新开始、重新孵化。

　　按照其首席执行官张瑞敏的规划，未来的海尔集团将变身为一家平台公司，全部由“小微公司”组成，为海量的小微们提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持，而未来海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。

　　“三权”即决策权、用人权、分配权，被分配到2000个甚至更多的“小微“手中，而原来的管理者要么选择离开，要么成为海尔的创客。

　　没有成功的企业，只有时代的企业。互联网时代下的企业发展趋势是去中心化，海尔集团这一举无疑是要颠覆传统零售企业尾大不掉的组织机构，将企业和个人连接起来，开展量化授权经营。彻底解构，颠覆重生，这是海尔集团正在做的事，同样也是业绩通正在做的事。

　　像海尔集团一样：去彻底解构，颠覆重生

　　传统零售企业内部庞大臃肿的组织机构，层级分明的观念与开放、平等、透明的互联网文化似乎天然对抗，其内部的组织架构是否适合互联网时代的发展，技术如何匹配都是他们所要面对的。站在技术“围墙”外，仅仅增加移动销售渠道不能解决根本问题。

　　互联网时代通过信息流就能实现资金流，而传统零售业要通过信息流，吸引人流才能实现资金流。因此，线下零售要做的就是打通信息流，打造一个低成本、高效率的精益零售。

　　打通信息流的方法就是打通零售企业内部营销、商品、服务、组织协调等涉及到企业所有的营销环节，打破信息屏障。借助业绩通这样的移动互联网工具可以帮助企业重塑业务流程，实现从总部到门店，管理者到督导、店长、导购之间实时互动、扁平沟通，将企业和个人联系起来，使进度可视化、成本可视化，从而建立一个成本最小化，利润*化的经营管理系统。

　　在这样一个可视化经营系统下，零售门店店长、店员就可以及时将门店业绩、店务管理等指标及时反馈到总部，而总部也能在业绩通后台生成的这些数据的整理分析中制定出多样化的营销活动、营业部署等，并在最短的时间内在业绩通移动平台里将其传达给每个店员。打通所有环节，促使员工从被动的“管理者、执行者”，到共同参与经营的“经营者”，这一举措不仅培养员工的经营能力，对于门店而言可以*化地提高人效、坪效，提高店面管理效率、降低了运营成本。

　　因此，将移动化销售和企业的内生力量相结合，方能全面提升店铺的综合竞争力。

　　纵然整个零售行业集体唱衰，来自埃森哲的一组数据表明，未来计划更多通过实体门店购物的消费者比例从一年前的18%攀升至26%，线上消费者正在逐步向线下转化。因此，实线下零售不会消亡，并且还有很大的发展空间和潜力。所以，现在需要考虑的是在新的一年里，线下零售应该怎样扬帆航行更远。

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