马云：阳光灿烂时修屋顶，年轻力壮时生儿子，皆大欢喜！

　　以下演讲速记来自微博账号“湖畔大学”。

　　以下是马云演讲全文：

　　大家好！首先要谢谢张首席的分享。我在下面听了以后是受益匪浅。我真的觉得在座很多年轻人，我相信因为我们都是刚创业没有几年，平均三五年，七八年的，我刚开始创业的时候，几年前我也不以为然。

　　为什么把大家请到海尔来，其实我每次跟张首席的交流，看他的一些思想，其实对于我来说是很有帮助的。总有一天你的企业会大，总有一天你的企业会复杂，总有一天你的企业会有很多包袱。总有一天你的很多东西要改变和转型。

　　今天在中国企业界里面，经历过有这个勇气去改变，有这么大规模，32年的风风雨雨，有很多的积累，其实这是一个很经典的案例。

　　阿里巴巴到今天为止17年，这17年度日如年，现在越来越难，现在越来越难。昨天跟大家讲，大家都希望爬珠峰，所以企业到一定规模，你们今天也许不太大，你套了套我们公司没有这些麻烦，如果你成功了一定会有这些麻烦，你失败了就不会了。

　　所以这些东西是今天种在你的脑子里面，你记住，有一天你改革、转型的时候，有一天你有这个规模的时候，你一定会的。

　　没有规模性盈利，没有持久性盈利，不叫模式

　　我们做企业有很多的要素，但是有三个要素很重要。一个是经营，有人讲经营，模式很重要，在座很多人，大家觉得用互联网讲模式，第二讲产品，第三讲管理。这三样东西哪一样更为重要。

　　我当年跟王利芬在做《赢在中国》，有一个评委是做风险管理，他认为模式好，不关注人，另外一个哥们只关注是不是好人。后来我觉得这两人不可能当一个合适的CEO，一个优秀的CEO一定有强大的管理基础。

　　其实大家讲海尔没有产品吗？海尔没有产品1984年就不可能去砸冰箱？1984年时代的冰箱，海尔冰箱的质量从那个时候开始，有几个中国公司有这个水平，你们去想过吗？那个时候可能很多人没有出生，32年前，对于我印象很深，那时候要搞一个冰箱，还得凭票，人家几乎买不起冰箱。去砸了，那就是全面质量管理，那就是品牌，那就是那个时候的产品的模式，产品就是生命力，到今天没有变过。

　　像海尔这样规模的企业，要跨出这一步，跟阿里巴巴这样的企业跨出一步去合作，其实他很不容易，我们无所谓，反正我们只要找一个大哥合作就行了。如果我很大，是阿里的体系再大，也没有海尔体系复杂。一改就把自己房子改拆了，用户的体验以及里面的产品，不断改进里面的体系。海尔刚才讲到它最早过去32年的营销体系是相当了不起。

　　没有规模性盈利，没有持久性盈利，那不叫模式，那叫商业活动。在座有多少人你能称得上你已经有良好的模式？

　　我们每个人讲来讲去讲谷歌、FB、腾讯、阿里。全世界讲来讲去加起来不到20家企业，海尔到今天为止还有一百多亿的利润在这里。到今天来，不是说今天海尔的模式，今天海尔的经验给你今天的企业带来什么反思和思考，但是对于未来你的成长是有大量的思考。

　　记下今天，有一天一定会有用。我其实花很多时间去看其他企业，他们的痛苦经历是今天我们*的东西。

　　做企业需要巨大的乐趣驱动

　　你说管理，企业即人，管理即借力。我开课的时候企业如人，我最早听到企业如人是索尼公司的CEO讲到企业如人，现在我就觉得企业就是人，它有生老病死，你要管理自己的思维、身心的配合。有一些病就是感冒，你治不知都是7天。有一些问题你不治就是癌症，越搞越大。企业也是管理自己，我们每个人都是在管理自己。

　　我刚才问张首席，我坐在下面不知道该说什么，他一年要看一百多本书，我一辈子加起来还没有那么多，还有一半是金庸的书。我特别钦佩。我*的感受他知识渊博。今天一个专家加学者的典型，我觉得张瑞敏*可行。张瑞敏是专家，海尔就是这么一点一点干出来的专家，干企业的专家。

　　一百多本书一年是巨大的乐趣所驱动。做企业，在中国32年的企业，这么大规模，真的没有几家，屈指可数。这中间，没有强大的乐趣，没有强大的热爱，没有自己能够挡住诱惑，那是做不到的。所以在座每个人问问看，你做你企业的过程当中，有什么东西是你巨大的乐趣，有人喜欢研究模式，有人研究产品，有人喜欢研究产品。

　　管理：管是管人管文化，理是理制度，理模式

　　我觉得管理，管是管人管文化，理是理什么？理制度，理模式。反正我一切的职责就是把人给管好，人*的管理方法是什么？就是文化去把它管好。所以每个企业都有自己不同的思考。

　　我们两个企业同时在做，但是我们的方式方法不一样。但是出发点是一样。比如说管理创新，几年以前在阿里内部有一次巨大的争吵，创新到底是制度还是CEO？是应该是建立一套创新的制度还是CEO拍板？

　　我们争论了一天，最后我个人觉得，制度和CEO都很重要。制度如果你没有良好的创新制度，你是不可能出现成群的创新起来。但是创新皇帝生儿子必须生40、50个儿子，否则谁来接班，公司创新一样你得有一大班的产品起来，但是最后谁成为太子？那得是CEO说了算，皇帝CEO说就这个当太子，你要不当这个太子，那麻烦大了，40、50个儿子互相厮杀，所以当CEO就是担当，我自己觉得我不是吹一点牛，我还是押宝押得不错。

　　那个时候我押淘宝，大家都觉得阿里巴巴挺好的，今天去看看中国互联网，只要有销售营销的基本上都是我们的部队，都是我们原来的人出去当CEO、当COO，我们那个时候是如日中天，销售没有搞不定的地方。管理也是，押宝，我押了淘宝、支付宝，然后再押阿里云，我们创新一群一群很多，但是一定的情况下必须要押宝，这个是我们的未来。

　　这个是怎么做这个判断？战略里面有很重要的使命，愿景、价值观。一定要问清楚自己有什么？要什么？要放弃什么？因为最后*在上面的时候，永远把握方向是什么？把握方向就是你的使命到底想干嘛？

　　所以如果你真正建立一个制度体系。没有人担当说太子一、太子二、太子三，其他你们自己再搞一搞再说，那其实你CEO也不担责任。

　　你要么是平台型企业，要么利用好平台

　　有一些公司，像海尔这样的公司，原来的机制走是可行。我们这样的公司，比较累。

　　另外一个，我也想跟大家分享探讨的平台模式，刚才张首席讲的非常同意，他讲到以前你要么是品牌商，要么你给品牌打工。现在呢，我觉得有一个地方有一点不同意见，要么你是平台型企业，要么你给平台打工。我个人觉得，你要么是平台型企业，要么利用好平台。

　　因为不可能每一家公司都能成为平台，企业从*次技术革命诞生了工厂，第二次基础革命诞生了公司，第三次技术革命诞生平台，真正成为平台不是你的技术、不是你的产品，而是你的思想。平台的思想就是，让别人越强大，去服务别人。阿里今天做的除了中国没有几家像我们这样是平台的公司。

　　我们从阿里巴巴开始的时候不算大平台。我们阿里巴巴那个时候主要是帮助企业出口。企业在阿里巴巴上面货卖不出去不赚钱我们就破产了。后来做淘宝也是一样，我们发现淘宝上没有钱赚，如果买的人不爽，我们就不爽。支付宝也是同样。

　　平台型企业的核心价值体系就是如何让别人做得越来越强，而品牌企业是收所有的资源让自己越来越强。不是所有的企业可以成为平台，假设你不能成为平台，利用好平台。

　　这是我的建议和看法。其实两个是共同的。我们可能最早提了平台，我们也很早讲了生态。当然我们选择了平台，就必须要明白一个道理，你要成为平台，你就要想明白，要让你的客户强大，让你的员工强大，让你的供应商强大，让你的竞争对手强大。这样才能做平台，否则是很难做平台。

　　所以，21世纪就等于平台是怎么看？我们把平台后来理解了一个道理，平台就是二次世界大战出现的一个新型的兵种，那就是航空母舰，航母是平台，航母本身不会打战，但是航母上面的舰载机是打战，航母的规则是如何给舰载机提供弹药、加油、迅速起飞。但是航母是需要护卫舰保护。这是平台的思想。

　　你本身不能打战，所以有人跟我们打战，我们很吃亏，但是打败对手是什么？是我平台上面的企业打掉了企业。电子商务不赚钱，中国95%赚钱的电子商务企业都在我们平台上，这个是平台思想的核心。