【深度好文】“妄想家”刘强东：被一场天灾逼到电商领域，要把京东做到一万亿！

　　这一次，刘强东又表现出了“虽千万人吾往矣”的气概，他对众人说：你们讲的都有道理，但我还是要做，因为用户喜欢一站式购物，图书也比3C产品的需求大，不提供图书的话，就无法吸引更多用户，这是京东不能接受的。不过他也给团队吃了一颗定心丸，承诺只投资1000万元，要是亏光了就罢手。

　　这之后，刘强东秘密成立了一个独立的新团队，团队leader是在亚马逊做了4年的石涛。在石涛的带领下，新团队于2010年5月开始运作，8名采购员每人每天平均拜访4～5家出版社，仅三个月就签下了500多家出版商和20万个图书品种，与此同时，他们还搭建起了仓储和后台系统。

　　图书是上线了，但怎么让公众知道京东也做图书了呢？

　　刘强东的办法是面向京东会员搞一个大活动：对年消费3万以上的钻石会员赠送多本畅销书，铜牌以上会员则给予不同的折扣。这一策略非常成功，网站流量一下子翻了十几倍，而且好多非铜牌会员争相成为铜牌会员。

　　这个结果证明了刘强东最初的判断——增加图书品类会促进3C产品的销售。这个判断后来不断得到验证，一般而言，用户会在注册或买书后的3～6个月购买手机和电脑，之后会购买电脑外设，最后会购买日用百货和服装。这是一整条消费链，而图书是最开始的那个抓手。

　　做完赠书活动后，刘强东又在2011年年初发起了一次针对当当的价格战，将占当当销售额1/3的少儿图书低价大促销。这是一种很聪明的打法：彼时，当当一天的订货量是12万～14万单，京东则只有3000～5000单，京东在图书上打价格战不疼不痒，但当当就得大吐血。

　　当当当然不甘示弱，它也发起了针对京东的价格战，挑选了50款京东最畅销的3C产品，每款无条件便宜100元。此外，当当还联合24家少儿出版社大张旗鼓地抵制京东，后来还告到了工商局。最后，工商局出面平息事态，要求双方不要胡闹，同时调查京东有无违规。

　　这种结果在短期内给京东造成了压力，但长期来看却有利于京东，它明白无误地告诉用户：京东做图书了，跟当当一个级别，而且比当当卖得便宜。

　　刘强东进军图书领域的策略成功了，到2014年6月，京东就在图书品类上超越了亚马逊，成为市场第二。

　　做大才是硬道理

　　京东做图书并不是为了挑战当当和亚马逊，而是为了扩大用户。这一阶段，刘强东已经成了“沃尔玛模式”的信徒，相信上规模才能出效益，而只有品类足够多才能上规模。因此，在图书之外，京东还进军到家电、日用百货和服装三大领域。

　　进军家电的过程和进军图书的过程相似，也是问题一大堆：一要建立新的仓库和仓储系统，二要在送货之外对冰箱、空调等进行安装和维修，三要让品牌商愿意直接向京东供货并给予低价。

　　前两个问题还好解决，只要决心足够大大，并找到足够多的专才，就能把国美和苏宁那一套学过来，可是最后一个问题却没那么简单。进军家电无疑是要挑战国美和苏宁，而这两家对家电行业的控制那是众所周知的，哪个品牌商敢向一个不知道能不能做起来的闯入者供货，就更不用说提供更低价格了。

　　此外，当时媒体上疯传京东的资金链要断，这就让品牌商更不敢向京东供货，因为家电销售都有账期，供应商要过一段时间才能收到钱，谁也不敢在京东押太多货。

　　为了破局，刘强东决定进行新一轮融资，让供应商看到京东不差钱。华商韬略（微信公众号：hstl8888）总结其几笔大型融资为：2010年4月，京东获得高瓴资本2.65亿美元投资，这是当年互联网领域*一笔融资。2011年4月，京东又获得俄罗斯DST、老虎基金等的15亿美元投资。此外，京东还启动了赴美上市事宜，并于2014年5月22日登陆纳斯达克。

　　在充裕资金的支持下，京东开始收获各大家电品牌的战略重视。2014年，美的、海尔、西门子、三星等一线家电品牌开始在京东上发力，高端型号产品都向京东开放。作为回馈，京东则给合作商提供账期上的方便，让大家尽快拿到钱，而且拿到高于其他平台的利润。

　　让合作商赚到更多钱，这是刘强东一直以来的经营理念，他认为规模比利润更重要，而只有把利润充分散给供应商，才能快速上规模。

　　这一策略是有效的，京东的大家电业务从2011年起步，每年以8～10个大家电仓库的速度扩张，到2013年8月就覆盖了22个省。2014年，京东占家电在线销售份额的50%以上，只有天猫可与之竞争。

　　对于京东而言，进军家电领域的*意义是快速做大了销售额，从而吸引资本的垂青。但要想快速扩大用户，则需进军日用百货和服装领域。做这两个品类，并没有发生什么大战事，京东人只是像进军其他品类一样，步步为营地向前推进，宗旨也一如既往，即让用户一站式地获得质优价廉的产品和服务。

　　在所有的服务中，物流服务至关重要，也很影响用户体验。起初，京东和其他电商平台一样，也将物流承包给第三方物流公司，但这样做会导致发货速度慢，丢货，以及因野蛮装卸而损坏商品，用户体验很差。刘强东把用户体验当成命根子，因此无法长期容忍这种情况，2007年他实在忍不下去了，决定自建物流。

　　然而，当他把这个想法告诉董事会时，高管和投资人都吓坏了。

　　“预算要多少钱？”投资人问。

　　“10亿美元。”刘强东回答。

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　　投资人无语了，他们恨不得大哭一场，后悔自己怎么投了这么一个“妄想家”——当时京东连2000万美元都还没有融到！

　　不过，刘强东最后还是启动了自建物流工程，他决定的事情没有人能改变。他给投资人两个选择：要么陪他做下去，要么变现走人。

　　刘强东要自建物流，并不是想自己搞一个传统物流公司，而是要建立一套符合京东业务模式的新物流系统。

　　他的整体设计思路是：把货物尽可能配置在用户附近，以减少货物的搬运次数，这样就降低了物流成本，同时提高了送货速度。配置货物是依赖电商平台的数据，数据出来后去采购，然后将采购的货物存于各地仓库。