【深度好文】“妄想家”刘强东：被一场天灾逼到电商领域，要把京东做到一万亿！

　　刘强东将此称为一种放射性的物流系统，它不同于传统物流公司的网状物流系统，因为异地之间基本不走货，尤其是大家电。这种设计思路使得京东的物流要比传统物流快很多。当然，这种新物流系统主要适用于京东的自营产品。

　　2010年，京东还推出了“211限时达”，即用户晚11点前下订单，第二天下午3点前送达；中午11点前下单，当天送达。该标准一经推出，备受好评，并成为京东的核心竞争力。

　　京东起初是租库房，但2009年之后就开始自建库房，而建一个库房需要1亿～1.5亿美元。当年，京东还与上海有关部门达成协议，在上海建设亚洲范围内和B2C领域内，建筑规模*、自动化程度最高的现代化仓储物流中心，刘强东将其命名为“亚洲一号”。

　　这些大动作的推出表明，京东已经从那个土里土气的中关村小店家，华丽转身为一个笑傲江湖的电商巨头，它的前面只还剩一个对手，那就是阿里巴巴。

　　京东的崛起还影响到了腾讯的电商布局。2014年3月，腾讯将旗下的电商平台QQ网购（B2C）与拍拍网（C2C）并入京东，并向京东提供微信和手机QQ的一级入口，同时向京东注资2.15亿美元，以换取京东15%的股份。后来腾讯又在京东上市时认购了额外5%的股份，而今年8月份腾讯再度增持京东，将持股比例提升至21.25%，成为京东*大股东。

京东在微信上的入口

　　不过京东的管理权仍掌控在刘强东手中，他虽然只有16.2%的股份，但却有80.9%的投票权。

　　除了腾讯之外，沃尔玛也加入了这盘电商大布局，今年也增持了京东的股份，其持股比例已攀升至10.8%。

　　可以说，京东现在是三巨头的“联合王国”，这三巨头是：腾讯、沃尔玛和刘强东。

　　“兄弟们”

　　京东为什么能取得今天的成就？刘强东的答案是“因为我们的团队”，而他在内部管团队叫“兄弟们”。

　　刘强东的“兄弟们”可真不少：截至今年6月底，京东正式员工高达11万人，分布于电商、金融和技术三大领域，此外还有大量的合作卖家（京东自营标准品，非标准品则与卖家合作，比如服装），以及处于物流末梢的大量合作配送站——这些配送站已覆盖全国1862个区县。

　　这么庞大的一支队伍，要怎么管呢？刘强东的办法是：亲近基层，培育干部，以及信赖高管。

　　京东的基层员工主要是配送员，刘强东经常下去巡视，与一线员工喝酒聊天，他说只要他一讲自己的故事，那些员工就会向他敞开心扉，因为他们都出身于寒门，而且都渴望改变命运。

　　刘强东1974年出生于江苏宿迁的一个农村，父母做跑船生意，他和妹妹则被寄养在姥姥家。他自幼聪明好学，1992年以宿迁*高分考入中国人民大学。

　　他的家乡是江苏最穷的一个地方，他家也不富裕，他入学时只有500块钱和76个鸡蛋，他*周都没舍得去食堂，一天三顿吃煮鸡蛋。

　　为了赚钱，他开始给学校抄信封，抄一张赚3分钱，抹上胶水再赚3分，他没黑没白地抄，生活开始好转。暑假时他就去写字楼里推销图书，每天骑着个大二八自行车，拖着一摞书，东跑西颠。

　　这两项工作都不是他想干的，因为没有技术含量，他觉得干计算机有技术含量，便开始自学编程。学成之后他开始接项目，没日没夜地写代码，一天只睡两三个小时，到大三下半年就赚了20万。

　　这之后，他开了一家小饭店，但这次创业给他带来了厄运。他先是被盘店给他的人诓走了24万，因为平时忙论文不能看店，又让店员通过各种“腐败”黑走了近20万，而那些钱是他从老家借的。

　　这件事对他打击很大，*的打击还不是钱上的损失，而是他对那些员工非常好，给的待遇是其他老板*不可能给的，但这些员工却在暗地里算计他。

　　后来他去了一家日本公司，从库管做起，历任电脑担当、业务担当和物流担当。在那家公司，他学会了严谨的做事态度，因为他的日本老板不接受误差，说那是中国人的陋习，后来他将这种做事态度带到了京东。

　　这段工作经历还帮他打开了心结，他逐渐意识到不是那些店员负了他，而是他没有提供一套导人向善的制度。他甚至觉得对不起那些黑他的员工，因为那些人又要从零开始。

　　他在那家日资公司干了将近两年，之后带着12000元积蓄再度创业，新公司位于中关村，经营光磁产品，名字叫“京东多媒体”。

　　在京东内部，这个故事尽人皆知，基层员工都很崇拜刘强东，并希望成为刘强东那样的人。刘强东跟员工聊天时也不讲什么虚的，就是实实在在地喝酒，然后问问各家的老人、孩子和媳妇，问什么时候把家里人接到城里来。

　　除了谈感情外，刘强东还会跟基层员工谈专业，他为每个工种都设立了工作标准，要求大家向最高标准看齐，做得好的会提拔做配送站站长，做得差的则予以劝退。他要求人事部们在招人时只招那些朴实、诚信和上进的，坚决不要那些油嘴滑舌、夸夸其谈的。这一点倒是和曾国藩当年挑选湘军的标准很像。

　　当然刘强东给基层员工的待遇也很好，比同行高不少，而且都给上五险一金。此外，许多基层员工是从其他公司跳槽过来的，他们来京东是因为在京东能感受到尊重。

　　如果说刘强东将基层员工视为“根基”的话，那么干部队伍就是“支柱”，而他培养干部的方法主要是“管培生计划”。

　　所谓“管培生”就是从应届毕业生中挑选出来的培训生，将来要推向管理岗位。“管培生计划”可简单理解为京东的“黄埔军校”。刘强东对管培生的重视甚至超过对副总裁的重视，授课老师有的外聘，有的是内部优秀员工和管理人员，当然还有刘强东本人，他每周都会讲课，授课内容面面俱到，连怎么走路、怎么吃饭、怎么敬酒都要教。他还常跟管培生喝酒、聊天以及出游，他要求管培生不要把薪水寄回家，而是用于买书和报外部培训班，他觉得提升自我比什么都重要。

　　培训到一定阶段时，他会让管培生去各部门实习，并要求管培生不要当挑毛病的“批评家”，而要当一个发现问题并能解决问题的实干家，此外，他不希望管培生把自己视为“监工”，而希望与团队打成一片。

　　“管培生计划”之外，刘强东还为从其他渠道晋升上来的中层管理者建立了培训体系，包括与知名商学院合办的“京东MBA培训班”、“高管90天转身计划”，他对这些管理者的要求是干中学，学中干，既能管业务，又能管人。

　　对于副总裁以上高管，刘强东虽然也会送他们去参加EMBA，以及到硅谷学习，但平时基本采取完全信任和授权的姿态。在京东，每两个月会开一次高管会，会上会公布公司最机密的财务数据，而在财务签字方面，高管基本都能做主，包括上亿元的对外支付。

　　为了考验这支高管团队能否应付一般局面，刘强东还在2013年去美国哥伦比亚大学留学了大半年，期间对公司事务“不闻不问”，结果显示团队运作良好。当然，也有报道称，彼时他通过电话旁听高管会议，并未完全放手。

　　不过在战略决策问题上，刘强东仍然坚持乾纲独断。决断之前，他会召开高管会议，听取各位高管的意见，并尽可能不插话，但会坚守自己的内心判断，哪怕这种判断所有人都反对。前文提到的那些关键布局，都是他一意孤行才做成的。

　　在京东，战略家是不受欢迎的，信念比道理更重要，而最重要的信念是相信刘强东，跟他走，做他的“兄弟们”。

　　万亿京东梦

　　京东现在的对手是谁？

　　我们一般认为是阿里，但刘强东却不这么看，虽然阿里的市值是京东的6.74倍，但他觉得阿里怎么能跟京东比！

　　刘强东觉得阿里比不上京东的主要是两点，他在自己的新书《刘强东自述》中以不点名的方式正色道：京东“不会把假货、水货买到全国，甚至买到全球，沦为一个输出假货的企业”，也不会“只有自己赚钱，但是几乎每个合作伙伴都不赚钱甚至亏钱”。

　　关于*点，刘强东认为假货和水货问题的根本是模式问题：那种小集贸式的电商平台必然会造成假货和水货，因为卖正品行货支付不起高昂的广告费，而假货和水货的利润高，有钱买广告，而广告会促进销量，从而买更多广告，形成循环。除非放弃这种模式，否则不可能真正解决假货和水货问题。

　　前文提到，腾讯曾于2014年3月将旗下的拍拍网并入京东，这是一个C2C电商平台，也出现了假货和水货问题，为彻底解决这个问题，刘强东于今年4月1日将拍拍网关闭了。他在今年6月出版的新书《刘强东自述》中，在*章*节*行写道：坚持初心，不卖假货。

　　不过，我们不能就此认为刘强东在道德上就比马云高尚，他只是跟马云的战略选择不同。马云的目标是“让天下没有难做的生意”，是服务卖家的，而刘强东的目标是“不卖假货”，是服务用户的。

　　刘强东出身于中关村，他亲眼见证了中关村的兴衰，在他看来，中关村衰落的根本原因就是卖假货和水货，不讲诚信，最终失了人心。他认为自己和京东之所以能走到今天，就是因为跟中关村的主流商家反着来，坚持以用户为尊，一切都以提升用户体验为出发点和归宿。

　　刘强东的战略判断是，在国内消费升级的大背景下，那种小集贸式购物模式必然衰落，与此同时则会出现巨无霸式的零售企业，而这些巨无霸会垄断标准化商品60%～70%的销售份额。他希望并且相信，京东会成为其中*的那一家。

　　事实上，早在2014年3月与腾讯签订战略合作协议时，他就当着腾讯人的面宣称：终有一天，中国*的互联网企业是京东，中国*的民营企业是京东！

　　这个目标狂妄吗？

　　看起来的确有点狂妄，京东目前在国内互联网公司中排名第四，前面是BAT，其市值也只有阿里的14.84%，要挑战阿里似乎还有很长的路要走，更何况，它今年还不断被外界嘲笑为“亏损大王”。

　　不过刘强东对于这些并不在意，他觉得京东不是不能盈利，只要减少投入，很快就能盈利，但他不想那么做，因为他和马云拼的是未来，抢的是人心，他觉得自己现在每多投入一分，用户体验就会更好一分，最终赢的几率就更大一分。

　　那么，刘强东具体想把京东做多大呢？

　　他在《刘强东自述》中表示：未来将公司的市值和净收入（不是“平台交易额”）双双做到1万亿人民币，与此同时实现全球化，并推进金融、技术以及生鲜等项目，最终成为一家受人尊敬、信赖和骄傲的“国民企业”，而他本人的*目标是“伟大”。

　　总结来看，刘强东自1998年创业以来只推销两种东西，一是向中产消费者推销信用，二是向寒门子弟推销希望。只要外界相信这两种东西有远大前景，那么刘强东的“万亿京东梦”就不会是梦。

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