他创造了伊利，逼出蒙牛，错把企业当亲儿子把自己送进了监狱

　　不同意，我们就辞职

　　在郑俊怀的经营下，奶食品厂有了脱胎换骨的变化，但真正让它质变的，是一次带有“逼宫”味道的行动。

　　1992年邓小平南方谈话后，国有企业拉开了股份制改造的大幕。郑俊怀认为，这是一个让企业腾飞的机会，于是派人到深圳去学习经验，并向市里打了报告。

　　当时，市政府确定了12家试点企业，奶食品厂并不在列。郑俊怀不甘心，在征得90%的员工同意入股后，他大着胆子向市政府“摊牌”。在一次市长办公会上，他说，我们不要资金，不要减税，只有一个要求，就是改制。如果不同意，我们就集体辞职。

　　说这话时，郑俊怀已做好打算，哪怕放弃副处级待遇，也要背水一战。面对郑俊怀的“逼宫”，主管部门产生意见分歧。最后，白音市长一锤定音，答应了他的请求。

　　1993年，奶食品厂启动股份制改造并更名为伊利股份，意思是伊斯兰的利益。

　　为了推动改制，郑俊怀规定，每个人都要认购一定数量的股票。他自己则身先士卒，买了7000股。但大多数人对改制信心不足，有个女员工买完之后又要退股，闹得很凶，最后厂方不得不妥协。

　　但三年后，这个女员工却悔青了肠子。1996年，伊利在A股上市，当初每股1元购进的股票，上市后涨到了8元。

　　从市场上募集到资金的伊利，此后如虎添翼，进入快速扩张阶段。到2003年，伊利的销售收入已达62亿元，雪糕、冰淇淋、液态奶等连续多年稳居*。

　　郑俊怀本人也被评为全国劳模，被人们尊为“中国乳业教父”。

　　家长式的作风

　　从亏损小厂到乳制品行业的龙头企业，郑俊怀是伊利崛起的*功臣。很多人说，没有郑俊怀，就没有伊利集团。

　　光环笼罩之下，郑俊怀滋生出一种家长情结，他把伊利看成自己的孩子，试图掌控它的一切。这种家长情结让他有时候过于强硬，最终得罪了别人，也害了自己。

　　在执掌伊利期间，郑俊怀对公司的钱“抠得要死”，有人形容他：“别人拿伊利一分钱，都像是从他肋条骨扯下来一样。”对于政府发起的赞助活动，郑俊怀态度冷漠，比伊利小的企业都送上三五万，而他最多批一万。他也因此在政府不得人缘。

　　郑俊怀尤其不能容忍那些对他构成威胁的人。有人统计过，在他任上，被“排挤”的高层多达十几个，其中就包括曾经的得力干将牛根生。

　　1983年，郑俊怀和牛根生几乎同一时间进厂。只不过，郑俊怀作为厂长在台上演讲时，牛根生还是一个洗瓶工。

　　虽然身份低微，但牛根生脑子活，干劲足，厂里实行承包责任制后，他积极响应，承包下一个车间，很快干出了名堂。

　　郑俊怀对这个年轻人刮目相看，并委与重任，到1993年奶食品厂改制成伊利时，牛根生已升任副总经理，主管冰淇淋、雪糕生产。

　　郑俊怀很满意，称牛根生是自己的左膀右臂。但此后，伊利越做越大，牛根生的声望也日隆，这让郑俊怀感到了威胁。更要命的是，两人在做事风格上也存在分歧。

　　郑俊怀喜欢稳扎稳打，而牛根生喜欢大胆挺进。这本无对错之分，但郑俊怀担心，如果任由牛根生发展，自己会失去在伊利的控制权。于是，开始掣肘牛的影响。

　　从1998年开始，两人的关系急剧恶化。牛根生在内部调动资源的自由受到限制，甚至买把扫帚都要打报告。在伊利看不到未来的他，三次主动请辞，郑俊怀没有应诺，而是将他送到数百里之外的北大，名为读书，实为弃用。

　　一年后，牛根生离开伊利，带领投奔他的十几名老部下创立了蒙牛。后来，这家由伊利弃将组建的年轻公司成了伊利最强劲的对手。

　　牛根生走了，但郑俊怀心中的恐惧并未消散。

　　虽然伊利是他一手带大的，但他毕竟只是国企负责人，总有一天会退休，再加上各路资金对伊利虎视眈眈，这让郑俊怀寝食难安，于是打起了股权的主意。然而，这个想法最终将他送进了监狱。

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