阿里巴巴集团首席战略官曾鸣：从0到0.1，平台型企业如何破局

　　0-0.1关键要做哪些事

　　这是今天分享的第三个问题。这个过程最关键要做哪些事情？我总结三个原则、四个决策。

　　1、平台的三个原则：

　　首先，只要你想未来演化成一个平台，设计理念必须是点到点的网状结构，而不是B2B的线性控制，才有平台演化的可能。

　　即使京东今天很成功，但是因为基因是B2B体系，所以在对外的体系建设上和阿里不是一个等量概念。互联网核心在“网”，如果你不是网，就没有价值，如果你是传统的供应链，就是传统的商业模式。你一开始就不能做成一个封闭的体系。 

　　第二，鼓励点对点直连互动。不要事先预设太多的结构和关系，网络结构是浮现出来的，走的人多了就成了路。 

　　旺旺*的价值就是买家和卖家连起来了，也把买家和服务商连起来，只有彼此直连，才会有生态、惊喜、新物种，如果一上来就是严格管理的计划经济模式，每个角色都被事先规定好的，这个模式就没有了可能性，它只有优化，不能演化，长不出新东西出来。当点和点的连接足够紧密就连成线，网状结构的演化浮现是做平台的心法。 

　　第三，一开始角色不能被太清楚地定义，否则就会被局限。

　　很多对平台未来价值*的人都不是*设定的，这才有惊喜，角色的分工和合作是逐渐演化出来的。平台化、生态化的本质就是特定领域社会分工、合作重构的过程。我们这个时代和工业时代的差别是演化的理念。 

　　2、四个核心决策：

　　*，核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知，是一个平台能否起步非常重要的一点；

　　一个平台你可能有很好的理念，但落足点是你的客户价值是否足够清楚鲜明。你的理想再好，不会因为你是平台，就来用你的服务。

　　平台为什么起步难？

　　因为你要用平台的原则和打法整合出一个服务，客户还能因此满意，你才能找到*批用户。平台往往一开始寻找很小的切入点，你找到的客户是原来社会边缘的客户，因为社会上原来给他们提供的服务和解决方案很差，虽然你提供的也不怎么样，但是已经有5、6倍价值的提升，他们就会来用你，只要有人用你，你就有演化的机会。只要有愿意用你服务的用户，未来就会跟你一起成长。 

　　Facebook最早的用户就是一批哈佛的无聊看女生照片的男生。正是因为这么一个清楚的用户训练过程，模型和网络才能开始迭代和优化。你想不清你创造的价值，一切都是空谈。 

　　第二，准入门槛有多高？ 

　　服务的领域不一样、目标不一样，准入门槛不一样。淘宝选择了零门槛、谁都可以进来的领域，但是平台治理难度很大，因为只能事后治理。方向决策难点是选什么都可以，每个方向都有优点和缺点。 

　　第三，信用问题如何解决； 

　　一个平台的价值就在于信息的对称和流转效率，再者是信用，没有信用就没有平台。淘宝早期发展出的另外一个里程碑发展就是支付宝，基于支付宝形成信用体系，在一个缺少信用的社会建立一个信用体系，这才带来生态发展最基本的东西。 

　　只要你建设平台，就要回答谁来提供信用。是卖家自己说，还是你来对大家的信用打标？如果是后者，你怎么解决规模、众口难调的问题；如果是前者，卖家自己提供的信息是否可信，买家如何认证卖家的信用？这样的方式交易最初成本是否过高？如果让买家评价，如何避免买家的恶意行为或者个人偏好？怎么筛选出买家的共同行为给卖家？

　　这都是一系列非常复杂的平台治理的问题。

　　第四，基本功能如何满足？初步的角色分工。

　　平台早期最忌讳的就是做得太广太薄，什么点是最关键的功能，从而让平台跑起来？这个功能的定义很重要。 

　　0-0.1的最小业务闭环

　　最后分享一点，讲了这么多，0-0.1到底怎么算是才走过来了？

　　我认为，就是完成了最小业务闭环。但有一个前提，按照平台化原则，你的产品架构是平台化的，你坚持的是网络的对等原则，你没有越位进去做端对端的解决方案，在这种情况下，你完成了客户（不管客户多少）的基本需求价值提供。

　　最小闭环也有一些很复杂的考量，怎么叫完成闭环呢？是最基本的客户价值？最关键的角色？用户*规模？最小网络覆盖？ 

　　用户规模直接和推广成本、投入资金、融资挂钩，怎么在最小用户规模下趟出一条路？有时候你没有一定的用户规模，的确没有办法跑通平台模式，特别是平台本身一定要有用户规模，有的可能需要百万级，有的可能需要千万级。你早期可以不用铺那么开，因为铺的太开，反而不利于用户服务的精准。但是太少，又可能啥也试不出来。 

　　我想用一个O2O平台的例子举例来说明，是以一个社群、区、城市还是省作为最小网络覆盖？是哪个网络作为突破口来测试你的模型？

　　我前两天看到一个美国订餐服务，Opentable，这个网站积累了越来越多的餐厅和用户，在手机上就可以订单，但是这个平台早期四年差点破产，因为它当时在美国200多个城市同时铺开，但一个组织的能力是有限的，200多个城市的总量看起来很好，但是网络极端稀疏，摊到200多个城市之后，啥都不是。 

　　于是Opentable将业务收缩到2个城市，华盛顿和旧金山，总部在旧金山。这两个城市很典型，餐厅多、人时尚。聚焦一年后，餐厅和用户都达到了*覆盖，这个案例中，城市就是它的最小网络覆盖。

　　如果做到全国覆盖，那只是后台的规模经济，而不是前台的网络效应，所以它一开始铺开大，就是很大的错误。所以，企业要清楚自己的业务需要什么样的网络结构，其实有的企业只需要很小的分支结构，就可以完成小垄断，然后提供足够好的空间做跨越式的发展。有的则需要大网络。

　　谢谢大家！

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