年卖80个亿，一张厕纸也可以卖到上市！这款“蓝色经典”是如何炼成的？

　　如何把80亿元产品卖出去？

　　维达的产能这么高，营销又这么给力，可它自身只有4000名销售，那么，它是如何把超过80亿元产品卖出去的呢？

　　*渠道当然是经销商。早期，维达产品由于质量好，特别畅销，比如在海南，货刚一运到海口岸边，就被分销商们一抢而光。为了稳定货源，经销商们通常会跟相关负责人套近乎，比如义乌经销商杨兴团就曾于1995年，给前来考察市场的李朝旺等人送鹿茸，但李朝旺等人都没收。与经销商交往，李朝旺坚持一切透明，公开，按制度走，并提供*便利，从而稳定了整个经销商队伍，而且让后来者也有机会。

　　广东*的经销商是珠江贸易，该公司2008年才开始经销维达，其老总方耀辉说，“目前中国根本不缺钱，缺的是好的产品。”他对维达的做事风格非常赞赏，“有什么困难大家交流，其他时间不需要天天来谈。有什么项目直来直去，两三句话聊完。”“通常申请报告交上去，一天就会有回复，最迟两天也会回复，他们效率很高。”这种轻快的合作让他的生意迅猛发展，以年均20%的速度增长，到2014年销售额已超过2亿元。他说，“希望一直经销维达。”

　　义乌经销商杨兴团和方耀辉的感受是一样的，他从1990年开始经销维达的产品，将维达做到“一统义乌”的程度。据报道，在义乌，很难找到其他牌子的生活用纸。有家纸品公司的老总亲自跑到义乌跟杨兴团谈合作，他回道：“已经在经销维达品牌了，不能做其他的了。”更重要的是，已经接他班的儿子杨剑青也只认维达，说，“看到客户买了维达纸巾，心里有一种特别的感觉，其他的产品则完全没有。”

　　除了经销商渠道之外，维达还从2010年开始还大力拓展KA渠道。KA是Key-Account的缩写，意思是“重点客户”，具体指那些大卖场。在新世纪的*个十年，沃尔玛等大卖场在中国内地迅猛兴起，出货量非常大，而且能提升品牌知名度。可是维达在2008年通过KA渠道只销售了几百万元产品，被许多对手甩在了身后。

　　李朝旺觉得这样下去不行，必须奋起直追，便成立了KA部门，主攻全国性大卖场。这之后，维达与沃尔玛、家乐福、麦德龙、大润发、华润万家、屈臣氏等建立了合作关系，并设置了一对一的对接小组，每个小组由一个客户经理和几个专员组成，每个专员各司其职，有的负责促销，有的负责订单，有的负责物流，有的负责结算，响应速度极快。这番动作让维达的KA业绩飙涨，销售额当年暴涨至4000万元，到2014年更达到10多亿元，占总营收的大约1/5。

　　KA渠道兴起后，传统经销商开始面临越来越大的压力，为了提升这些经销商的营销能力，维达又提出了“厂商一体化”战略。

　　所谓“厂商一体化”，就是维达要求经销商在其内部成立“维达专销团队”，该团队在人事上属于经销商，但底薪由维达来出，日常管理和绩效也由维达负责，经销商则只负责发奖金。该合作方案是自愿的，本质上是向经销商输出管理，将其变成维达的一个组成部分。而经销商也愿意接受这样的合作，因为生意明显好了。一位经销商感慨，“以前整天愁订单，现在愁货送不出去，好多年没出现这样的火爆情景了。”

　　除了经销商和KA渠道，维达还从2011年开始大力拓展电商渠道。2011年1月，维达首先加强了与一号店的对接，在管理和配送上都做了加强，仅用一年时间就把销售额从100万元做到1000万元。但业绩提升的同时麻烦也来了，主要是消费者太分散，订单小、手续多、物流贵，虽然能冲业绩，但赚不到什么钱，而且会增加人力成本。

　　为了解决这一问题，维达向各一号店、京东、天猫、苏宁易购等大型电商平台，提出了一个新型合作模式：由维达将货物以批发价卖给各大电商，至于怎么卖，各家自便。如此以来，维达就把各大电商变成了“在线KA”。其实，各大电商从中也赚不着什么钱，只是通过维达的产品加强用户黏性，然后从其他商品上盈利。2015年，维达电商渠道的营收超过10亿元，占总营收的近13%。

　　除了B2C市场，维达还做B2B市场，也就是商用市场，主要包括星级酒店和连锁快餐企业。

　　事实上，早在20世纪90年代，维达就开始开拓星级酒店了。那时候国内星级酒店还很少，生意也不像现在这么火，对于生活用纸的需求量并不大，要求却很高，不但要求品质好，还要求打上酒店logo，内地没有厂家愿意接这个生意，也接不了，这些酒店只好从香港订货，成本很高。当维达找到这些酒店时，其负责人喜出望外，感慨：终于等到你了！

　　2000年，维达还拿下了麦当劳的订单，为麦当劳在华门店供应餐巾纸，这则消息还登上了《人民日报》。

　　目前商用领域的订单占维达总营收的12%，而维达在商用纸品市场的占有率也很高，在广东省更是高达70%以上。

　　这番布局之下，维达成功将80亿元的生活用纸买到千家万户，这也成为其开创未来的基础。

　　他只抓重点，其他的不管

　　这么大一家公司，李朝旺怎么管理呢？维达科技总裁董义平的总结是：“他平时都不管，他只抓重点，其他的不管。”

　　所谓的“都不管”，是指李朝旺敢于对下属授权，尤其是敢于对年轻人授权。

　　汤海棠是华南理工大学1994年的本科毕业生，1995年8月加入维达，1997年6月就被派往上海，担任新收购的利民造纸厂的营销总经理，当时他才27岁，看起来像个文弱书生。由于业绩表现出色，1999年，他又被李朝旺调回总部，直接做了副总，主管市场工作。

　　胡永进则比汤海棠更猛。1998年，25岁的他被派到武汉分公司，与那家“租赁合作”的国营厂合作，开拓华中市场。当时李朝旺告诉他，按照你自己的思维和想法，想怎么干就怎么干。胡永进则不负所望，在那个“产品思维”的年代率先提出“营销思维”，主张学习苏宁、国美模式，在卖场设陈列区，并配备促销员，“把多挣的钱全部用来投资，把生意做大”。

　　其后三年，胡永进使湖北的销售额增长了100倍，后来将营销额冲到1亿元。这个过程并非一帆风顺，很多人反对任用胡永进，因为他没有给总部带来多少利润。这时候，李朝旺顶住非议力挺胡永进，他说维达需要胡永进身上那股闯劲儿。如今，胡永进已经成为维达的销售总裁。

　　李朝旺在授权方面始终“大大咧咧”。2004年8月，他在与四川德阳政府签订投资建厂协议后，把同行的陈结民介绍给当地官员，然后把协议递给陈结民，说“你搞掂吧”，就拍屁股走人了。后来陈结民一个人东跑西颠，用一年时间，把那份协议变成了一座工厂。

　　其实，李朝旺敢于这么用人也不全是因为心态好，而是没办法。他曾说，“创业时期人就是人才，哪有这么多讲究。大家只要志同道合，有冲劲儿就上位，然后再慢慢摸索、总结和进步。”