年卖80个亿，一张厕纸也可以卖到上市！这款“蓝色经典”是如何炼成的？

　　事实却证明，“让年轻人上”是对的，他们总能创造奇迹，因为他们很珍惜这种历练，而在其他公司没有这样的历练。

　　为了让年轻人上，李朝旺甚至主动劝退一些创业元老，包括他的哥哥李朝炳。2009年，他找到当初跟他一起打天下的李朝炳说：“哥，公司已经上市了，各方面的规范要求更高了，需要更年轻的人才，现在的销售不像原来那样，需要一些创新的玩法，而这些新潮的销售方式年轻人比较擅长。”这之后，李朝炳退居二线。

　　老一代让位之后，上来的都是30岁左右的年轻人，目前已经成长为维达的中层骨干，而且非常稳定，他们的稳定则又稳定了各个渠道商。

　　但李朝旺也不是对下属一味放权，不加约束，他约束的手段主要是建立健全制度。

　　首先，他在维达建立了一套涉及生产、财务、人事、管理等方面的完备制度，尤其是在上市之后，公司治理很规范。

　　其次，他重点盯住采购部门，要求任何采购都提供三家供应商的报价，并要求采购部门负责人、竞标供应商与维达签订一份“反商业贿赂”协议，规定前两者若违反协议，维达将追究另一方的责任。这样，供应商就失去了贿赂采购负责人的动力，因为它自己也会被追究责任。

　　最后，他建立了一个独立于其他部门的内控监察中心，该部门直接向CEO汇报，对董事会负责。内控监察团队工作很忙，每月都会派人出差，巡查各地工厂。内部监察之外，李朝旺还从1998年开始请专业审计机构对维达进行外部审计，保障企业始终朝着健康方向发展。

　　做最全面防范的同时，李朝旺也对下属做*程度的信任和包容，有高管称，其*的魅力就是“比较能容得下人”。

　　2001年到2002年，一些分公司经理为了冲业绩违规低价销售，给公司造成了几十万元损失。总裁助理李佩兰对此负有责任，但当她向李朝旺请罪时，李朝旺却没有怎么批评她，而说：“你已经知道错了，亏了就亏了，你还比较年轻，就当买个教训吧。”

　　类似的情况数不胜数，李朝旺经常对团队说，“谁一出生就会，谁能一下就做正确呢？就当我们交学费了。”他*的要求是不在同一个地方跌倒两次，或者做事明显有失水准。一旦出了这样的事情，他也是不轻饶的，比如2000年，时任总经理董义平没能完成利润指标，有失其一贯水准，次年就被“下放”负责海外业务了。

　　李朝旺开会时不轻易发言，也不轻易表态，但下属都怕他，不知道他心里到底想什么。他们只知道，李董只要一发言，那就是大事，而且会直指问题的症结。

　　此外，维达内部也没有“一支独大”或“山头林立”的现象，各股力量都比较平均，就是强势一点的高管，也没有影响全局的力量，而且必须依靠李朝旺的支持才能做成事情。

　　如今，这支团队就在那栋20多年前的旧大楼里办公，两个副总裁挤在一个办公室，总监们则像其他公司的普通文员一样坐在各自的格子间。李朝旺在接受采访时说，拥有这支团队是他今生最得意的成就。

　　“我每天过得小心翼翼，如履薄冰”

　　维达是江门*的民营企业，是当地人的骄傲，当地商人一般小富即安，李朝旺却是其中的一个异类。但当媒体采访他，问他如何评价那些小老板时，他却说自己很羡慕那些人，因为人家可以把物质与享受生活结合得非常融洽，“我每天过得小心翼翼，如履薄冰。”

　　李朝旺这么讲并不是矫情，好像得了便宜卖乖，而是事实确实如此。

　　过去三十多年，李朝旺带领维达人专注于生活用纸行业，做到业内*。2007年到2014年，在生活用纸领域，维达连续8年蝉联销量榜*，是高品质的象征，其卫生纸更是行业*。然而，创业至今，他却一直饱受资金短缺之苦。

　　前文提到，他在1993年推动维达进行股份制改革，引入当地两家金融机构做股东，主要就是解决融资难的问题。1997年，他用“租赁合作”的模式收购湖北某国营造纸厂，此举看上去高明，实则无奈——维达没有那么多钱啊。有钱之后，他还是选择买地自建工厂。1999年，从美国贝诺公司购买“维达3号”就更是惊险的一跃，要不是羊城广告在最后关头借给他钱，那100多万美元的订金就打水漂了。

　　那时候亚洲金融危机还没有过去，市场上资金仍然紧缺，亚洲*的生活用纸集团APP（金光纸业）也从贝诺公司订购了多台高速造纸机，却因交不起余款放弃了订金，从而直接导致贝诺公司破产。

　　在维达人眼中，维达永远不会破产，因为老板什么时候都充满信心，常对他们说，没有解决不了的问题，只是还没有找到解决问题的方法。然而，这背后的实情有几个人知道，当李朝旺春风满面笑对员工时，他的内心可能已经如临深渊，维达历史上就发生过差点开不出工资的危机。李朝旺之所以建立内控监察中心，以及聘请专业机构做外部审计，也是为了防止公司在财务上出现大问题，他知道，任何一次大问题都足以毁掉几十年的基业。

　　此外，李朝旺还必须在维达内部保持一种艰苦朴素的作风，让高管团队委屈在那栋20多年前的旧大楼里。他不能不这么做，他国内*的对手恒安国际董事长许连捷也“抠门”得紧，其办公室1998年之后就没有装修过，还不给高管团队配车，连KTV都不让去。（点击阅读：他卖卫生巾起家，市值干得比联想都大）

　　对于李朝旺而言，资金永远是短缺的，即便有也要优先购买原木浆和设备，因为维达的竞争对手——恒安国际和APP等也会这么做。并且，现在的形势对维达也不利：维达和恒安国际都是香港上市公司，恒安国际的市值高达660亿港元，维达的市值则只有160多亿港元。在生活用纸领域，恒安国际虽然比维达起步晚，在高端市场也比不过维达，但其原纸产能已经超过维达，于2015年达到102万吨。

　　恒安国际比维达发展更迅猛的一个重要原因是，其早在1998年12月就在香港上市，而维达要到2007年7月才上市成功。

　　除了资金问题，李朝旺还要确保原木浆供应，这是维达的核心竞争力。*的原木浆都产自国外，比如智利、俄罗斯和德国。为了保障原木浆供应，李朝旺甚至将俄罗斯的原木浆供应商和德国同行SCA（爱生雅）引为股东，其中，爱生雅还是维达的*大股东。为什么要给爱生雅那么多股份？因为爱生雅是欧洲*森林面积所有者，拥有260万公顷森林。

　　将爱生雅引为*大股东是在2013年12月，李朝旺主导董事会做该决策还有另一层考虑，就是向其他品类拓展，并推进维达进军国际市场。

　　一直以来，生活用纸都是维达的*主业，但伴随市场饱和，该业务的成长空间越来越小。要想保障维达的长远发展，必须向相关品类拓展，进军卫生巾、纸尿裤和成人失禁用品等领域，并且后者的利润率要大大高于生活用纸。恒安国际就是这一领域的大赢家，其品牌包括“安尔乐”、“七度空间”和“安儿乐”等，这也是其营收的主要部分，超过三分之二，另外31.4%才是生活用纸（“心相印”），而恒安的整体毛利率为47.6%，明显高于维达的30.5%。

　　要开拓这片高利润市场，维达可以选择两条道路：一是自己从零做起，二是收购成熟品牌，李朝旺选择了后者。2014年9月，维达收购爱生雅在中国内地、香港、澳门的生活用品品牌，涵盖家居护理、婴儿护理、女性护理及长者护理等产品，都是高端品牌，在海外很畅销。2015年12月，维达则再收购爱生雅在台湾地区、东南亚和韩国的相关品牌。也就是说，爱生雅将上述地区的生产及运营权整体转让给了维达，维达现在的行政总裁也是爱生雅原来的高管麦焘（Johann Christoph MICHALSKI，2015年10月1日到现职），李朝旺则担任董事会主席。

　　财报显示，这番布局之后，该业务在维达整体营收中的占比，已由2014年的1.4%，上升到2015年的3.5%。成绩固然值得肯定，但与同行相比仍有巨大差距，显然，维达人还有漫长的路要走。

　　对于维达当前面临的形势，李朝旺虽然压力山大，但仍表现出笃定与信心。他说：“企业竞争是一场长跑，不是短跑，不可能一直跑*；长跑运动有的时候慢一些，有时就快一些，那是正常的。至于哪个时间慢一点，哪个时间快一点，就以自己的时间、能力、情况来决定。关键是谁能最后跑到*。”

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