神秘“代工帝国”：位列世界第25，员工超100万人，背后站着的人是郭台铭

　　为苹果代工，成就辉煌

　　郭台铭称鸿海是“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”，他要做的首先是选客户。

　　作为电子制造业的“隐形冠军”，鸿海(富士康)的客户几乎囊括IT产业所有著名品牌。这家亚洲科技巨头提供智能手机和显示面板等各种产品的组装服务，客户包括苹果(Apple)、思科(Cisco)、戴尔(Dell)以及索尼(Sony)。其中最引人瞩目的当属苹果公司。苹果最热门的iPhone、iPad一度均出自富士康设在中国大陆的工厂。

　　鸿海一进入个人电脑领域，就把客户锁定为戴尔、康柏等国际一流大厂。为了拿到康柏公司的订单，郭台铭在康柏总部旁投资建了一个成型机厂，康柏只要有新设计，当天就能看到模型，最终获得了康柏的长期订单。

　　鸿海不断拓宽产品线，利用规模经济和互补效应，抵销成本上涨带来的压力和行业对手的威胁。通过严格管理、技术积累和硬件升级，鸿海*程度地提升了生产制造能力，将富士康打造成代工领域的一面“旗帜”，从计算机硬件、通讯设备到各类消费性电子产品，几乎无所不能生产，为客户制造高规格、高品质的产品。为巩固与这些大厂商的关系，鸿海专注到只为制造而不去打造自主品牌，全球最挑剔的企业都放心地将生产订单交给它。

　　郭台铭确信，供应链是一个非常重要的问题，供应链的管理不是只有成品的物流，应该是到制造端的物流，制造的供应链，甚至到原材料的供应链。整个供应链把它串起来，对于整个经济的帮助就会非常大。

　　1998年，库克开始担任苹果公司的运营主管，库克接手的*份工作就是整顿苹果公司的制造和分销网络。库克发现，当时苹果公司成本控制得并不好，生产周期时间也不理想。苹果公司的工厂成本高但生产效率却很低。因此，库克开始考虑雇用外部制造商。

　　2000年，鸿海接手生产iMac，因为鸿海在大陆投资兴办的富士康当时已经拥有了很高的国际声誉。苹果公司把产品生产转移到中国还有一个原因是，设计团队开始设计铝材质的产品，而铝的供应链就位于中国。一开始使用金属铝的时候，苹果曾经尝试和美国本土的生产商合作，但供应商在限期内并没能拿出外壳的样板来。心急火燎的苹果公司来到中国，询问一直为苹果生产成型部件的富士康是否能制作基本的金属板，富士康则表示会研究产品，保证满足所有规格。于是，Mac mini开始在富士康生产，iPod mini和其他产品也紧随其后。富士康在苹果产品的制造环节取得了不可或缺的地位。现在，富士康有多达50万的员工手工组装iPhone和iPad。

　　全凭个人奋斗的郭台铭

　　无依无靠，全凭个人奋斗，外加一点运气，在特定年代中获得商业的成功，郭台铭身上有着浓重的个人英雄主义做派，短暂的从军经历又使之成为军队式管理的推崇者。

　　郭台铭祖籍山西，他很喜欢同是山西人的关公。关公非常讲义气，郭台铭觉得信任从某些角度来讲，也是义气。郭台铭最敬佩景仰的企业家是王永庆。有一次郭台铭带着儿子去见王永庆，王永庆只送他儿子两个字：“信用”，就是扎扎实实做事，讲得出来就要做到，不要好逸恶劳。

　　郭台铭认为，成功有三部曲，*是有好的策略，第二是一定要有决心，第三是方法可以改变。郭台铭的字典里没有“管理”这两个字。他认为，有责任的人是不用管理的，没责任的人管理也没用。郭台铭也不认为有竞争对手。他说，有些公司以购并增加营业额，但是鸿海的购并是以技术互补为主，不是为了营业额。郭台铭认为，鸿海的“对手”只是代工组装，没有垂直整合的能力，但鸿海有全球的供应链。

　　郭台铭觉得成就感，成长的动力来源，是赢得员工、股东、社会的信赖。郭台铭把信任分为五个角度，分别是员工对公司的信任、股东对公司的信任、客户对公司的信任、上下游策略伙伴对公司的信任、还有社会对公司的信任。

　　让员工信任公司，经营者要先做到以身作则、言行合一、公私分明。让股东对公司信任，*要看公司有没有做假帐、会计是不是正确，第二是对经营能力的信任，第三是公司是否正派经营。客户对公司的信任，一个是品质、一个是服务、一个是成本竞争力。策略伙伴对公司的信任，基础建立在最困难的时候，能够彼此帮助。社会对公司的信任，表现在守法、纳税、帮助弱势团体三个方面。

　　郭台铭非常节俭。他说，父亲是公务人员，给他很好的身教，教他安贫乐道。她最快乐的事，就是妈妈亲自下碗面给他吃。他是山西人，吃碗面、水饺、包子，就很舒服，一点都不觉得不好。他希望鸿海给社会的印象是苦干实干、按部就班、诚诚实实、正派经营。一分耕耘，一分收获，虽然辛苦一点，但是很踏实。

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