那些年，郭台铭和富士康追求过的“白富美”

　　去年刚成功收购了诺基亚和夏普的富士康，近日又加入了针对东芝闪存的“抢亲大战”。富士康董事长郭台铭似乎急切要摆脱全球*大代工厂“厂长”的名号，要从“幕后”走向“台前”，摘掉“血汗工厂”的帽子，在追求多元化市场布局的同时，打造自主品牌。

　　也曾爱错

　　富士康最初名声鹊起，和苹果关系密切。在*代iPhone问世之后，富士康就成为苹果主要代工厂。苹果官网显示，目前苹果的18家总装工厂中，富士康就占了7家，主要负责产品的组装。

　　曾有媒体报道指出，由于苹果是富士康*大客户，富士康将近一半的营收都要依赖苹果，而富士康公开的财报则显示，随着苹果的销量出现下滑，其贡献给富士康的收益也在逐渐减少。

　　据品途了解，由于组装成本只占制造成本的极小部分，富士康能够从苹果那里获得的利润十分有限。

　　精明如郭台铭，会放任这样的紧密捆绑，让富士康在低利润模式下，一直受苹果的业绩掣肘吗？

　　事实上，富士康的转型大计，从十几年前就开始谋篇布局了。郭台铭的分步走战略是：让富士康先从制造型转向科技型，再转向商贸型。

　　最开始，郭台铭瞄准的是零售业。切入点是电商、渠道等领域。

　　渠道方面，2001年，富士康投资全国连锁的数码产品连锁营销平台赛博数码，占股48%。2014年，富士康又签约麦德龙，创办了大型3C卖场美地亚（Media Market）。

　　电商领域，2011年，富士康电商平台“飞虎乐购”上线，以3C产品为卖点企图攻下B2C电商市场。2013年，富士康借由“富连网”二次进军电商。但是这次进军电商的结果却以惨淡的业绩收场：2015年，据ALEXA流量监测数据，“飞虎乐购”和“富连网”的国内流量排名平平，只相当于一般的小电商平台。投入与回报严重失衡。

　　这次零售业转型的失败，和富士康的先天基因有直接关系。富士康本是一家B2B的传统企业，而电商除了B2B，还有B2C部分，后者则是富士康完全不熟悉的领域。由于富士康的既有客户多是大型企业，并不依赖电子商务，加上富士康本身业务也与电子商务无关，纵然有很强的渠道覆盖能力，选择零售领域实则是找错了“战场”。

　　但这步试错，仅仅是一个开始。重新修正了“航向”的富士康，在接下来的转型之路上节奏更加激越。

　　老郭的“夏普之梦”

　　郭台铭追夏普，一追就是五年。

　　2011年，郭台铭开始与夏普谈判投资事宜。

　　2012年，郭台铭到访夏普面板制造子公司大阪显示器制造（Sakai Display Products）。

　　2013年，鸿海（富士康母公司）与夏普谈判失败。

　　2015年，鸿海与日本软银、阿里巴巴建立合资公司生产软银Pepper机器人。郭台铭再次向夏普发出收购邀约。

　　2016年，夏普官方宣布，已接受鸿海精密工业公司的3888亿日元（约合人民币253亿元）注资，正式成为鸿海子公司。

　　这五年间，历经了数轮磨合与磋商，双方谈判甚至一度陷入死局。富士康之所以付出了巨大的时间成本与数百亿资金的代价，正是希望借由夏普这一历经百年打造出的知名品牌的复兴，补齐富士康在自主品牌方面的短板，为富士康下一步的战略转型和升级起到“火车头”的作用。

　　首先，富士康和夏普联姻，直接带来的就是技术升级。富士康拥有IT和3C产品软硬件技术、工业机器人、电池、马达、气动元件、机械结构等技术；而夏普拥有家电、电子及机器人技术、软件和演算法、系统整合技术。两者的结合最直接的影响就是技术的飞跃，富士康也有望借助夏普转型成为高科技消费电子产品的创新型企业。

　　其次，线下线下贯通。一直以来，富士康“前店后厂”模式以及C2M的电商模式没能获得国际一线品牌支持，因此富士康只能靠赚取微薄的代工利润求存，无法直接从品牌客户手中拿到价格优惠的产品。而富士康此次与夏普的合作，则可能直接打通富士康线上线下的通路，让富士康在商贸型企业转型之路上迈进一大步。据悉，富士康正在与阿里巴巴合作，以夏普电视为平台，创造互联网电视圈。

　　再者，借夏普取得更大话语权。耐人寻味的是，一直谋求向自主品牌转型的富士康，从未放弃与“老搭档”苹果的合作。众所周知，夏普是全球液晶专利最多的面板厂，在技术上也是全球*水平。白电领域，夏普在空气净化器、冰箱等产品领域掌握着*的核心技术。整合了夏普的液晶面板、摄像头零件等电子元器件资源之后，富士康在当前的主流业务中将获得更多来自苹果的订单，并且在与苹果开展业务时还将获得更大的议价话语权。

　　一直买买买的郭台铭，在高举转型升级这面大旗的同时，“代工”与“自主品牌”硬件制造两条腿走路却也是富士康奉行的更为务实的战略。

　　“娶”了一个又一个

　　除了夏普，富士康同时也展开了对其他国际知名品牌的攻势。

　　2016年5月，富士康以3.3亿美元取得诺基亚功能机业务。富智康（富士康子公司）原董事长童文欣表示，这个交易案是富智康收购微软手机业务的制造、销售和分销部门。对富士康而言，可以立即占领诺基亚在全球40—50个国家的专业销售团队与分销部门的销售平台与渠道，为富士康转型服务科技公司铺路。

　　事实上，富士康与诺基亚的渊源由来已久。早在10多年前，郭台铭就瞄上了诺基亚的代工业务，后来诺基亚供应商艺模出现了资金问题，富士康以6700万欧元收购了芬兰的艺模公司，通过艺模开始为诺基亚供应机壳和电子零部件，并逐渐拿下了诺基亚的代工业务。

　　今年6月，郭台铭公开表示，富士康将联手苹果和亚马逊竞标东芝记忆芯片（闪存）业务。虽然目前东芝方面悬案未决，甚至有消息传出，由于日美两国政府不愿东芝的半导体技术落入中国公司手中，富士康已经出局。但从富士康在竞购时提出270亿美元收购价（比美日韩联合体出价高出50%），承诺竞标成功可以帮助东芝偿还债务，并*保留东芝存储芯片部门等举动可看出，郭台铭势在必得的决心。

　　东芝是苹果iPhone的主要供应商，亚马逊数据中心服务器也使用NAND闪存芯片为公司和外部客户提供云计算服务。苹果、亚马逊和谷歌等公司之前均有意收购东芝的闪存业务，以稳固自身的产品供应链。

　　如果富士康拿下东芝闪存业务，一则对于其手机、智能电视等需要闪存芯片的终端设备制造而言，无疑可获得更低的原材料采购成本；二来也将提升富士康在和其他品牌商合作时的话语权；三来，对于富士康打造自主品牌也是一步重要的铺垫。

　　此前，鸿海集团（富士康母公司）计划若能成功收购东芝闪存业务，将计划协助其在美国设厂。鸿海表示，在美国设厂，是因为美国有市场、有人才，这将改变美国86%的闪存依赖从韩国和日本进口的趋势。

　　多大的“后宫”？

　　除了在电子消费领域积攒技术实力，做品牌“收藏”之外，郭台铭投资触角延伸到了共享出行、云计算、机器人技术、人工智能、金融服务、新能源汽车等多个领域，对市场进行了多元化布局。

　　例如在持续火爆的共享出行领域，2016年9月，富士康子公司鸿维向滴滴出行注资1.199 亿美元，持股0.355%。2017年1月23日，富士康成为摩拜的战略投资者，通过工业互联网智能制造技术生产摩拜单车，降低成本、提高效率，使摩拜的车辆生产能力在原有基础上翻倍，总产能将超1000万辆/年。

　　除了上文提及的不太擅长的电商领域，富士康还涉足了自己完全陌生的移动社交。2016年8月16日，富士康和腾讯1.75亿美元领投印度即时消息应用Hike Messenger的D轮融资。

　　2016年，富士康又与腾讯共同投资了“Android之父”安迪·鲁宾（Andy Rubin）的大型新消费电子公司Essential。该公司近日发布了全面屏智能手机Essential Phone，鲁宾称产品将在智能手机市场向三星、苹果这两大巨头发起挑战。

　　此外，郭台铭还涉足了新能源汽车领域，2015年3月，富士康与和谐汽车、腾讯达成合作，三方共同出资组建新能源汽车企业“和谐福腾”，成立研发中心，并在河南成立生产基地，引入玛莎拉蒂设计理念，前期生产轿车和SUV两款车型，目标锁定30万—40万元中高端市场。近日，富士康科技集团与江苏昆山达成合作，富士康计划总投资250亿元在昆山建立多个项目，新能源电池便是其中重要一项。

　　郭台铭在资本市场的布局也不容小觑。今年2月，富士康以6亿美元收购软银的亚洲科技投资基金——软银亚洲资本54.5%的股权，该基金将融合“软银的投资专业能力”和自己的“先进制造技术及全球影响力”，帮助其寻找新的科技初创公司。此外，富士康还计划向软银成立的“10万亿日元基金”出资，该投资基金将着眼于规模至少达数百亿日元的私募股权交易和投资，不再专注于初创企业。

　　这一个个看似零散的收购个案，其实正是富士康在从“中国制造”转型为“中国智造”的过程中，不断探索的实践节点。

　　郭台铭率领下的富士康，已经在技术行业积累了近30年，企业的存续与发展不允许富士康仅依靠代工订单来获取微薄利润。

　　“求娶”众多名门的目的不是为他人做嫁衣，而是富士康力图转向制造业“微笑曲线”两端的高利润业务。但值得注意的是，制造智能硬件本身却并非其转型深层目的。

　　郭台铭曾向媒体表示，未来富士康将自己控制原物料、出货和客户，不仅要把控制造加工的过程，还要进一步掌控物流，掌控集团每天100亿笔的生产数据，最终搭建起一个贯通零组件端到消费者端的大平台，实现按需弹性生产。

　　制造企业出身的富士康，不缺技术，缺的是管理品牌的经验。想要从“制造导向”转为“技术导向”和“贸易导向”，并非简单的品牌收购就可以实现。即便东芝也如愿以偿的投入富士康的怀抱，双方能否在相互的磨合之中融合共生，优势互补，让制造依靠技术进步，老品牌依托智能制造焕新生机，拥有更大市场，还带有疑问。

　　至于郭台铭的转型战略能否如愿以偿，先从以“新形象”面世的夏普看起吧。

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