高瓴资本张磊百丽内部讲话流出：如何打造拥有2万家直营门店的新消费生态体系

　　2017年7月27日，百丽国际发布公告宣布私有化建议正式生效，于香港联合交易所撤销上市地位。此次私有化之后，高瓴资本持有其57.6%的股份，成为百丽的新任控股股东。昔日*市值曾达1500亿港币的一代鞋王正式退市，引人唏嘘。近日，百丽私有化后控股大股东高瓴资本的创始人张磊内部讲话流出。在百丽中高层战略研讨会上，张磊解释了高瓴投资百丽的初衷。他认为百丽是最有机会打造C2M（Customer-to-Manufacturer顾客对工厂）模式的企业，提出要充分利用技术手段为百丽的一线员工赋能，打造学习型组织，构建真正以消费者为中心的新零售、新消费企业。

　　以下是张磊讲话全文：

　　各位，很高兴能有机会跟大家交流。高瓴和百丽牵手成功， 很好地诠释了高瓴坚持把*的资本配置给最伟大的企业和企业家的愿景。现在，对我们大家来说，交易的结束只是真正工作的开始，这个伟大企业的下个十年，任重道远，舍我其谁。

　　以前我说过：在人生的道路上，选择与谁同行，比要去的远方更重要。这段时间与盛总（注：百丽CEO盛百椒）和百丽管理层接触很多——实际认识和观察百丽的时间更长——可以说认识的时间越长，我越觉得百丽是高瓴三生有幸的合作伙伴。之前大家可能从各种各样的渠道听到形形色色的声音，众说纷纭。今天我想跟大家分享一下我们的一些真实的想法。

　　我非常感谢邓老先生（注：百丽创始人邓耀）。私有化时他说过这样一句话，让我几乎落泪，他说：“我不在乎是否退出，也无意于钱，我在乎的是公司是否能与更好的合作伙伴一起，带领百丽的十多万员工凤凰涅槃、重获新生。”邓老先生这种遇到多大困难都要往前走的力量，是一种生的力量，让我非常感动。

　　百丽现在一年卖出6500多万双鞋，加上3500多万件的服饰销量，销售额达到400多亿，EBITDA（税息折旧及摊销前利润）60多亿！之前各种报道说百丽是被迫退市，百丽要倒闭了，昔日鞋王的失败等等，我只想问，你们见过哪个失败的企业，一年还能有几十亿的现金流？私有化前，百丽还是香港恒生指数50只成分股之一，也是香港*只内地企业的蓝筹股。

　　鞋是供应链最复杂的消费品类之一，因为每个人都有一双不同的脚，全球70亿人就有70亿双不一样的脚，加上同一个尺码又会有不同的式样，做鞋的企业从设计，到原材料采购，到生产加工过程，到配送，再到零售，每个环节的复杂程度和对管理能力的要求都是极其高的。能把鞋做好的零售企业，是真正牛的零售企业。百丽从最上端的皮料采购、生产加工、运输配送到终端零售，实现了女鞋垂直整合的全产业链的参与和覆盖，而且同时运营着十几个不同客户群、不同价位的品牌。在20多年间，从白手起家到把做鞋卖鞋做到百丽这样的体量与市场地位，毫不夸张地说，这是中国企业界一个伟大的成就，在全球的女鞋企业中也是*的。

　　百丽另一个巨大的成就，是做成了中国乃至放在全世界都是规模*的零售网络。女鞋13,000多家门店，运动7,000多家门店而且仍在高速发展中，这有可能是全球*一家拥有2万家直营门店的企业了！而且更关键的是，百丽对这么大的零售网络，实现了全面自营、管理、掌控，整体运营效率和库存管理能力在业界都是响当当的*者。连耐克、阿迪这样的全球强势大品牌也充分意识到百丽的零售网络的价值，他们在中国的飞速发展也离不开百丽强大的零售能力。百丽管理着12万员工，其中的绝大多数都是*线的直接面向消费者的零售人员。这样的管理能力在我们看到的这么多消费零售企业中都是相当少见的。

　　外界现在看到的可能是百丽当下的一些问题，但从高瓴的角度看，百丽却有很多宝藏。我们投过不少高科技公司，一些亚文化的创新公司也好，一些互联网的时尚公司也好，他们参观完百丽后都惊呆了：百丽做的这些事情，他们都做不了，太难了！他们所说的那些互联网理念，不管是C2M（Customer-to-Manufacturer顾客对工厂），还是快时尚供应链，还是无缝链接，*最有机会实现并创造出新模式的公司，实际是百丽，而且只有百丽。

　　互联网企业有没有好东西？当然有非常多好东西。但是不要忘了，百丽这样的工厂、2万家直营店、品牌的运营战斗能力，可不是一天两天能干下来的。我们看过无数消费零售企业，线上的线下的，都做得很牛。但是我们观察下来发现，线上做得再牛的人，去做线下还是需要一个艰难的学习过程。我们做过估算，百丽的直营门店每日进店人数有600多万，按照互联网的概念，那就是600万的DAU（日活跃用户数量），这在互联网企业中都是能排到前几名的！现在线上流量获取成本越来越贵，流量入口正从线上向线下转移，百丽的2万家直营店的线下流量入口尤其显得可贵。所以咱们没必要妄自菲薄，更应该珍惜有这么一个机会，在这么一个伟大的平台上让所有人施展才华。

　　还有一点很重要，百丽具有优秀的企业文化。我在中国、全球投了这么多公司，文化是我们最看重的要素之一。百丽成功打造的创业文化中，我看到最核心的是sportsmanship——运动员精神。

　　*，运动员精神首先是我要赢，我不是陪练的，我要做到*。百丽骨子里就有我们要赢、要做*、要做*的文化。我们要记得，百丽一家的利润就是中国其他10家上市鞋企的总和，没理由唱衰我们。

　　第二，运动员精神强调的是collaboration，协作的文化。再牛的球员，队友不传球，也赢不了比赛的。伟大的团队一定是靠协作取胜的。而最有协作精神的公司肯定是百丽。百丽既有女鞋、又有运动还有新业务，不同业务之间、各品牌之间、产业链的上下游都存在着大量的协作，基因中就刻着协作的DNA。

　　另外其实很多同事也感受到了，百丽内部直到现在仍然保持着一种不断探索、不断挑战自己的员工文化，从上级到下级很多的想法、困惑、观点，大家都畅所欲言，都能获得倾听。大家想象一下，这是一家十几万人的企业啊！这么大的体量还能做到这一点真是很不容易的一件事情。这种公司文化的形成，真的离不开管理层的努力，在这个时代可以跟这样的管理层合作，是我们作为投资机构*的荣幸。

　　百丽走到今天遇到了很多困难，市场环境和传统零售商业本质的层面，刚才盛总分析得都非常到位。我想补充通过科技升级转型这一点，这是我们高瓴一直以来比较擅长的，也是我们希望能够帮到百丽、体现我们自身价值的地方。

　　在我对零售大格局的理解里，零售即服务，内容即商品，所见即所得。百丽的能力和基因，就是提供线上线下一体化解决方案，把这个“所得”以优秀的质量、良好的体验提供给消费者。为什么是百丽，不是别人呢？因为全世界没有如此规模的、一体化的鞋类提供商。全球化大潮到来之前，美国早就把鞋的制造外包给了其他国家，身体早已经四分五裂了。百丽的生产商、渠道商和供应链，全是一体化的，是一个完整的身体，一直在等待着这个机会。

　　另外，我们不能忘记百丽的上亿级别的目标消费者基础，单注册会员就有几千万。在最近的消费者调研中，我们仍然看到百丽旗下的品牌是众多消费者眼中最耳熟能详的女鞋品牌，消费者认知度超过60%，甚至超过了Zara、H&M等快时尚品牌在中国的认知度。几千万会员啊同志们！这是多少企业梦寐以求的资源啊！下一步的重中之重，就是研究怎么抓住这么宝贵的消费者基础。

　　现在最火的生态圈、最火的产品，都把最核心的关注点放在了UI（用户界面）+ UE（用户体验）上，就是要把*的产品、*的服务、在最合适的时间、最合适的场景中给到消费者。而百丽其实在这一点上有得天独厚的优势，那就是强大的、管理完善的零售网络，20,000多家直营店，特别是8万多名一线零售员工，他们就是直接面向消费者的触点，就是百丽*的UI、UE！如何利用技术的手段为他们赋能，让他们可以提供消费者想要的服务，才是我们下一步最迫切要做的。我们希望帮助百丽把自身打造成一家零售基础服务提供商，一家有温度的企业，我们只要在这一个专注点不断挖深，就会成为消费者最想要的品牌。

　　要做到这一点，我们就需要打造新的能力圈，该有的十八般武艺百丽都要有，缺一不可。暂时没有的，相信在我们大家的协作下，百丽也很快就会具备。百丽团队好、基因好、学习能力强，我们要跟百丽一起，用好现在各种互联网生态下的流量红利，建设好赋能工具箱：我们要借助百丽和高瓴已有的、不断开拓中的大数据能力，把数据和科技充分应用到消费者的发现、消费者的触达、消费者的服务中去，把百丽从*线的销售店员到总部，都用科技连接起来；在运营层面，我们也要协助百丽建立以数据和科技为基础的管理、决策、分析体系和系统，进一步优化提升运营效率。

　　比起这些，我觉得更加重要的，是协助百丽进一步打造学习型组织。环境千变万化，我们现在看到的可能明天就是另外一副模样了，但是学习型组织是不管市场怎么变，我都能变。学习型组织有几大特点：*，adaption & evolution，是像生命一样去不断演变，生生不息的能力；第二个特点，处乱不惊，能够以*性原则（First principle）来提问题，我们需要什么？我们应该做什么？不仅到达彼岸重要，到达彼岸的路径图更重要。我们在拥抱创新时，要有不为所动的禅定精神，要追问事情的本质；第三个特点，工具化，形成一种传帮带的精神。匠人精神固然好，但传不下去也没用。我们要把匠人精神和工具化结合起来，像美国大兵，一个前线作战的大兵工具包是齐全的，而这些工具包由后方团队专门开发与支持。做到这几点，我相信即使市场环境再发生变化，百丽也将有能力屹立不倒。

　　今天我很感慨，百丽所具有的基因，堪称时尚、运动行业的“中国好基因”，是一个最有精神和文化内涵的企业，也最有机会创造历史。让我们一起，告诉世界、告诉后人，真正以消费者为中心的新零售、新消费如何构建！