同行不停关门，他却成为领跑者，为何？

　　国内联合办公发展经历了两个起伏，一次在双创的号角下兴起，却被资本寒冬的冷水浇灭了；另一次则是搭着共享经济的风口再度来袭，但从现状来看也并不容易。

　　在国务院办公室发布的数据中，2014至2015年间我国联合办公空间（含孵化器）数量从50家发展到2300家，翻46了倍，到2016年超过4200家。

　　作为创业潮的产物，联合办公却在经历一次次倒闭潮的洗礼：2016年2月20日，深圳联合办公空间「地库」宣布倒闭；2月27日，青年联合办公空间北京绿客屋因与房东产生纠纷被砸毁；4月22日，位于深圳南山的「孔雀机构」因其拖欠物业管理连续三个月的租金和物业管理等相关费用遭遇强拆；8月11日，上海一经营13年的大型联合办公空间老板失联，疑因为资金链断裂导致网点全关闭；10月26日 ，联合办公空间Mad Space在北京宣布破产倒闭，租户被迫搬离……

　　行业在洗牌，特别是大量玩家涌入后，提供办公场所和创业服务的孵化器和联合办公空间问题愈发凸显：入驻率低，租金上涨、成本入不敷出；创业服务单一，专业度不够、使用频次低。

　　于是越来越多的孵化器开始蜕变成早期投资机构。只是在创业机会都逐渐减少，早期投资已死，老牌VC都在转向后期PE的前提之下，想要蜕变也并非易事。尤其是近两年创业热潮降温后，联合办公空间领域的投资也向头部集中。大的联合办公空间都在抱团取暖，规模较小的空间在盈利少、融资难、政府减少补贴之后，迎来倒闭潮。

　　已经倒闭的Mad Space负责人表示，客观上，由于产品不成熟，用户习惯不成熟，市场需求量小，现在整个联合办公行业没有*的成功案例。

　　2017年更是共享办公关键的一年，政策到期，资本遇冷，联合办公究竟何去何从？

　　在业内一片不景气的局面下，纳什空间却交上了一份不一样的成绩。据公开数据显示，纳什空间拥有联合办公、独立办公、分布办公等多种办公形态及企业配套服务。自2013年成立后，目前入驻企业逾7000家，服务超过10000家企业；在全国5座城市管理面积共70万平方米，其中北京管理面积约占一半，两项数据均为业内*。

　　和纳什的取得的成绩相比，其创始人张剑很少在外提及自己成功的经验。网上与纳什空间相关的资料大多也都是公司近期的一些新闻。在行业普遍被唱衰的前景下，这个看起来有些内敛的理工男是如何突围的？

　　壹

　　2013年，张剑站在了人生的十字路口，踟蹰不前。

　　WeWork在2011年横空出世并且大获成功后，联合办公开始以这种形式走入中国互联网从业者的视线。在移动互联网的发展和双创的催化下，大批联合办公空间在国内涌现。

　　已在商业地产领域浸淫十余年的张剑显然也嗅到联合办公的风向，但是要不要自己干？怎么干？他还没有拿定注意。

　　对于张剑而言，联合办公并不是一个新模式。早在WeWork之前，他已经注意到在中国最早提供办公空间和工位出租的雷格斯，但进入中国二十余年却一直不温不火，服务客户多数为外企，一直未被国人熟知。

　　WeWork在国外通常选择交通方便、位置繁华、面积较大、但能以较低租金租赁的物业，通过二次设计将楼面改造为风格时尚、方便办公的空间，之后以高于附近一般办公空间单位面积的租金租赁给各类创业者，并从租金差价中获利。

　　这一模式Copy到中国后，国内联合办公空间也重金砸入一二线城市中一些区位优势明显、体量也较大的项目，从单一的精品化办公空间做起。

　　但是这种舶来品的形态真的适合中国吗？张剑在心里打了一个问号。

　　张剑认为联合办公是一个很好的形态和理念，也是这个行业的发展趋势。但是中国和美国目前所处的阶段不一，文化、审美能力、服务水平都有很大的差异，所以国内的联合办公产品在模式照搬过来后并不能完全适应国内的发展。

　　十余年的商业地产背景，张剑知道在美国多数商业地产都是一个基金层面的业主持有，物业管理也相对统一。所以WeWork在国外租赁商用空间时只需和一个物业交涉，时间和资金成本都相对较低。

　　而在中国地产开发商的传统中，由于没有融资渠道，开发商通常采用散售物业（边卖边盖）的形式来保证资金链的完整。大量的商业地产被小业主持有，小业主在投资地产之后又分别交由不同的小物业来管理增值。

　　同时张剑发现，国内联合办公空间在单一精品化的道路上会随之而来两个问题。其一，国内的联合办公空间需要不停游走在各个小物业之间，手续麻烦，成本高昂。其二，入驻小业主房产的创业团队缺少优质服务，拥有商业地产资源的小业主缺失专业负责资产管理的渠道。

　　尤其在寸土寸金的北上广，精品化的思维下，前期高昂的租赁费和装修费对于联合办公方而言就是一笔不小的投入。

　　高投入带来了高溢价，高溢价又使得入住率低；周而复始，恶性循环。

　　不单如此。由于中美之间的文化差异，中国企业和创业团队对办公环境的独立性有着更高的要求。「因为在联合办公的环境之下，不同的团队互相干扰和影响还是比较大。」张剑在和一些律师和媒体的朋友聊天时发现，由于工作会涉及到一些私密性的内容，他们对联合办公的环境有着天生的抵触。

　　张剑举例，「就像去吃饭，国外很少有包间，但是国内用户还是更喜欢在包间用餐。」

　　慎密思考后，张剑在创立纳什空间伊始就把发力点放在了小业主的房源管理上，在不同的区域中心建立纳什空间的服务点，依次推出了优选工作室和超级工作室等产品。方便入驻团队既有独立的空间，又能享受到联合办公空间提供的服务。

　　在多数联合办公空间还在将重资产投向单一区域时，纳什空间已经遍地开花。当单一的大面积联合办公空间还在为装修、服务等较高的试错成本头疼时，纳什空间也已经度过了不断试错、小步快跑的阶段。

　　五年时间过去后，WeWork已经成长为估值200亿美金的巨兽，但是和WeWork在国外的风生水起相比，国内模仿WeWork做精品化的联合办公空间入驻率多数不足60%，而经过纳什空间改造后的商业地产，将这一数据提高到了95%以上。

　　「就像摇摇专车当年也是按照Uber做专车的模式在国内推行，但是最后滴滴做出租车的形式反而成功了。」张剑总结道，「我们选择的产品形态虽然小，但是实际上更灵活，而且市场空间和需求量更大。」

　　贰

　　对于联合办公空间而言，装修和服务如何标准化又不同质化一直是一个行业性难题。而纳什空间的房源散落在各地，面积、布局、采光、朝向等都不尽相同，标准化起来似乎更加难上加难。

　　张剑做过地产，做过地产投资，创业时也曾为寻找合适的办公室费尽了心思。

　　2009年，张剑*次踏上创业之路。公司刚成立时只有3个人。为了节省成本，张剑选择在咖啡馆办公，却被咖啡店老板「嫌弃」，不得不借用朋友的办公室「联合办公」；此后又因为会见客户不方便，再次搬迁到了办公楼；之后随着公司团队的增长和业务扩大，不断地寻找、更换办公室。

　　中介、装修、家具、搬送，创业者在更换办公场所中经历的酸甜苦辣，无一例外张剑都已经尝过。

　　如何能让创业者在省心方便、拎包入驻的同时对空间内的风格更为接受呢？他的解决办法是规模化后的不断迭代升级。

　　初期快速规模化的优势使得纳什空间能充分了解到不同用户的需求，然后从中寻找最平衡的点。「比如有些团队对开放式吊顶的工业化风格也可以接受，我们就可以把装吊顶的这部分钱省下来去买一把更好的椅子。」试验的过程中，纳什空间可以在不断搜集反馈的前提下，快速改进。

　　为了提升办公空间的质感，张剑邀请了日本和国内的知名设计师为每个超级工作室提供个性化设计。「如果请他们单独设计一个这么小的空间这些设计师是不会做的，但是我们拥有一千套，甚至一万套的规模之后，对他们而言也十分具有诱惑力。」

　　标准化的过程中，张剑把空间分为了空气、网络、灯光、智能办公、家居、茶水台、卫生间七大模块，将各个模块中的产品交由工厂标准化定制。批量之后，成本大幅度下降。

　　在国内其他联合办公空间以及WeWork的模式中，除了工位租赁之外，向入驻团队提供会计、培训、法律、FA等创投服务也是其收益的重要来源之一。但经过时间的检验后，由于联合办公方服务单一，专业度差，使用频次低，并未能给其带来真正的效益。

　　张剑认为联合办公空间应该回归到本原，坚持做好空间的事。纳什空间提供的所有企业服务都将交由更加专业的合作伙伴来完成。「我们更希望先把基础的事情解决好，再把心思放在其他服务的拓展上。比如有的空间马桶坏了不给修，天天给搞很高大上的创业培训，效果是适得其反的。」

　　对于未来，张剑也在尝试联合办公空间的其他形态：

　　2017年，纳什空间将北京北辰世纪中心1.4万平米的商场改造成为联合办公空间与超级工作室，并把咖啡、健身、办公、餐厅、书店、快闪店、文具店等资源整合为一体。

　　同时纳什空间还和开发商碧桂园的科技小镇达成合作，在其*个科技小镇中将会建造一个纳什空间的联合办公项目。

　　另外张剑计划将在上海成立一个度假场景下的办公空间——将办公空间选取在风景较好的地区，在工作日外的休假期间将空余的空间出租给前来度假的商旅人士，做到利益的*化。

　　「我们并不限于只是做WeWork一种形态的产品，我们会围绕着超级工作室这一主力产品延伸不同办公场景的整合。」张剑认为不同的阶段，企业会对办公形态有着不同的要求，而他们对于未来已经有了新的探索。

　　叁

　　2015年8月，张剑通过朋友介绍和昆仑万维的创始人周亚辉吃了一顿饭。

　　席间酒过三巡，话无半晌，一顿饭还没吃完的功夫，周亚辉就拍板决定领投纳什空间的A轮。

　　周亚辉这么快的决策让张剑有点不敢相信，他向周确认道，「你真的听懂了我们的模式了吗？」

　　为了以防万一，张剑又把纳什空间要干的事儿和周亚辉说了一遍，这次对方明确表示听懂了。周亚辉告诉张剑，决定投资纳什空间不仅在于对他们模式的认同，更重要的原因在于他对张剑这个人足够的信任。

　　周亚辉的信任并非没有原因。其一，张剑足够聪明——毕业于清华土木系，高中时已经获得全国奥数比赛的冠军，底子里就是实打实的高材生了；其二，创业前张剑已经在地产领域和互联网投资都有深耕，*是互联网里最懂地产的，在地产领域又*互联网思维的人群之一。

　　张剑在少年经历和刚上市的搜狗CEO王小川有点像。1996年王小川因获得国际奥林匹克信息学竞赛金牌被点招入清华大学后，次年张剑也考上了清华，同期入学的还有美团的王兴。只不过王小川去了计算机系，王兴去了电子系。张剑原本也对电子和计算机有着浓厚的兴趣，但是阴差阳错下却进入了土木工程系。

　　虽然一不小心踏入了地产圈子里，但是张剑对于技术依然十分关注。他常常形容自己一半在思考地产行业，而另外一半则一直在想如何将地产与互联网技术结合。

　　大学毕业后，2003年张剑去了富力集团担任土建工程师，北京双井的富力城就是他经手的*个项目。从挖坑到结构建筑，协调所有的水暖电、市政、园林、装修一直到交房，每一个环节张剑都深度参与，这也让初出校园的他对商业地产有了更深的了解。

　　富力之后，张剑陆续在金地集团、伟业顾问任职。2009年他创业做过地产投资，其中也投过两个地产与互联网结合的项目。2013年，移动互联网的大潮到来后，嗅觉敏锐的他发觉得企业小型化的趋势不可避免，同时也注意到了国外Google等一些公司移动办公的形态，于是创立了纳什空间致力于为中小企业提供高品质的办公空间、完善的共享服务。

　　「其实成立纳什空间时我们并没有注意到WeWork，所以后来纳什空间成立后也并不是照搬WeWork的模式在中国推行的。」

　　在张剑的带领下，纳什空间走出了一条有别于WeWork的中国特色社会主义的联合办公空间的发展道路，并且按照今天的成绩来看，这条路走得还算通顺。

　　经历了四年的发展，纳什空间在全国管理面积已经达到70万平方米，其中北京大约在40万平方米左右。而行业龙头WeWork在累计融资70多亿美元后，其在发家城市纽约的在管面积也大概只有20万平方米。

　　张剑高中时就获得了全国奥数比赛的冠军，在数学方面颇有研究，最佩服的数学家是提出「均衡理论」的诺贝尔经济学奖的获得者约翰·纳什；同时张剑也是NBA的忠实球迷，他最喜欢的球员不是善于进攻，个人色彩浓烈的麦迪和科比，而是更善于组织团队合作、传球、助攻的联盟好好先生史蒂夫·纳什。

　　最开始刚创业时，张剑曾为项目名称费尽脑筋。埋头苦想后，他把自己的事业命名为「纳什空间」，寓意希望自己能像「纳什均衡」一样帮助业主与企业实现在各个发展阶段的*均衡；也是希望自己能像球员纳什一样，在各个阶段都能为入驻的团队献上一次助攻。

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