在《生活因你而火热》这首歌因为《乐队的夏天》这档综艺再度出现在很多人的朋友圈的那一周，微博博主@东直门7-11也分享了他和这首歌的故事：
“我一下子被拉回到4年前刚刚到北京实习的时候，每天早上要坐2小时地铁到东直门上班，下班的时候也就只有711是开门的了，确实只有幻想和烦恼。”
时至今日，作为日本便利店代表的7-11并没有在微博设立官方账号，这并不会影响便利店爱好者们对其的衷爱，或者说出于某种“便利店情结”，有人自发地在微博上通过运营账号的方式建立起了基于便利店的兴趣聚集地，类似的情况在@兴国路喜士多身上有着更明显的体现，后者的真实身份是摄影师，日常性光顾这家离自己的住所最近的便利店，有时候只是坐在窗边发呆，感受便利店特有的“烟火气。”
在上海，有研究机构曾对经常光顾便利店的人群做出这样的描述：受过良好教育、喜欢好的东西、租在市中心90年代老公房、不做饭、新上海人。这些标签也几乎囊括了一线城市新兴消费力阶层的全部特质。
相比于星巴克所标榜的“第四空间”，可以随便逛逛，甚至解决一顿饭的便利店们更像是都市青年会出现的高频场所，2011年，在大地震后的日本，人们习惯了去最近的便利店获取商品和服务，光顾便利店的人群从男性顾客向社会各群体渗透，也是从这个时间开始，以711全家罗森为代表的便利店近乎成为了这个国家的城市基础设施。
相比之下，便利店在中国尤其北方城市的发展仍然充满未知，一方面日系便利店坚守着自己的经营理念：非盈利，不开店；进入中国市场的27年后，7-11才来到二线城市福州和长沙，另一方面，在资本的加持下，本土便利店仍在加速扩张，腾讯和高瓴投资的便利蜂在1年多里开了100多家店，红杉投资的见福便利店发力厦门，一跃进入当地便利店的*梯队；京东天猫也走到线下，各自探索着便利店生意。
“中国还有哪种业态，能做到门店数量一年增长15%到20%？这就是资本青睐便利店的原因。”前阿里巴巴（B2B）CEO、嘉御基金创始合伙人卫哲在公开演讲中表示。
7月，商务部下发推动便利店品牌化连锁化发展的通知，提出将从便利店布局、发展质量、政策环境、工作机制等方面研究制定品牌连锁便利店发展工作指标，以三个月为单位，将建立部、省、市三级联动工作的反馈机制。
国家部委前所未有地重视起了便利店这一零售业态，结合政策与业内人士的见解，钛媒体对便利店在中国的发展趋势进行了梳理，试图找到其在大陆市场的独特演进方式。
实际上，作为下一个十年最有可能成为城市基础的商业业态，政策导向也一直是影响便利店发展的命门，2008年为了迎接奥运会，7-11被获批售卖炒菜米饭，成为7-11在北京立足的关键一步，原本由流通系统监管的便利店如今现在出现了盖饭，这在当时对北京的食品安全监管体系提出了不小的挑战。
“他们能靠特殊政策拿到餐饮牌照，我们连卖茶叶蛋都受限制。”好邻居董事长陶冶在此前接受AI财经社的采访中表示。他评价北京的整个对流通管理的食品安全严格程度全世界最强，执行是全世界最复杂的。
2018年，好邻居的门店里出现了炸酱面，相比于日系便利店的寿司关东煮，陶冶认为“面”是在北京拥有*受众基础的基本款，也因此，做好北方胃喜欢的“面食”成为好邻居现实差异化的鲜食策略。
在商务部下发的《通知》要点中，也强调“要支持便利店企业开发自有品牌商品，扩大鲜食产品销售，提供简餐、饮品等现场制售服务，搭载各类便民生活服务项目。”
关东煮、捞面、盒饭、寿司三明治，这些加热后即可食用的食物在日本被称作鲜食，一个业界共识是，提供50%左右毛利的鲜食作为便利店的灵魂，承担提升差异化与毛利率的重任。至此，对于何为便利店，也有了更为明晰的界定，无法提供鲜食的小卖部、无人便利店在严格意义上不能被称作便利店，他们更接近自动贩卖机，在便利店无法触达地方，与其形成互补关系。
在北京开出更多的便利店，如何研发和管理好鲜食这个品类，恐怕是运营者们遇到的*道门槛。以好邻居、便利蜂为代表的北方便利店积极寻找到了鲜食工厂，并依靠数字化手段实现了对鲜食商品的监控与预警，从这个意义，能够供应鲜食、咖啡和甜点的本土便利店才在品类上终于补足了与日系便利店的差距。
从消费者的角度，与品牌无关，能够在目的性购物结束后，还想多逛一分钟，甚至坐下来休息一会的便利店就是一家好的便利店，但反之，只有当一家便利店实现规模化、品牌化之后，才有了基础去思考用户体验，通过运营手段推荐新品，提高客单价，让“每个人每天光顾三次。”
便利店的发展在南北地区呈现极度不均衡，以北京为代表的北方城市长期被冠以“便利店的荒漠”称号，数据上的感受更为直观，在深圳、广州和上海，大概两三千人拥有一间便利店，在北京，每9620人才拥有一间便利店。
为什么在北京便利店如此稀缺？首先，北京的城市格局就为这一切埋下了伏笔。
“北京没有街区的概念。”陶冶对钛媒体表示，据他的观察，在便利店发达的国家和地区，人们的生活半径是以街区作为区隔的，在一个街区之内，便利店咖啡厅美容院等生活设施齐备，但在北京，这些都被打散了。
关于地理区划上的限制，《通知》中提到，“多渠道增加便利店适用门店资源，推动落实新建社区商业和综合服务设施面积占社区总建筑面积比例不低于10%的要求；推动医院、高校、体育场馆、公园、景区等公共服务场所向品牌连锁便利店开放门店资源。鼓励品牌连锁便利店企业改造提升老旧小商店、杂货店、小卖部等分散经营的便利门店。”
于此同时，便利店自身的调整，对于多店型的开发则更为紧要。
在陶冶看来，便利店实现规模化的前提是针对不同区域特征，探索出多种开店模型，目前，提供休闲区的红标店针对商务区的上班族，提供生鲜、腌菜的绿标店则会偏向有时间做饭的居家人群。
礼拜六上午10点，在好邻居的绿标社区店，鲜切三文鱼前排起队。“如果定出去一条，我们会进两条，另外那条现场切的时候会卖出去。”社区便利店的海鲜销售逻辑与盒马一致，只是品类更少，店面更加小巧灵活。除了三文鱼，你还能在早上9点前在好邻居买到散装称重的新鲜蔬菜，这些针对附近60后人群的举措代表着便利店对于新定位的探索：比盒马更好掌控的成本、比菜市场更优的购物体验和性价比。
关于如何实现规模化，这个问题仍然见仁见智。据中国连锁经营协会发布的《2018中国便利店发展报告》，截止至2017年底，中国内地的便利店已经超过10万家。从今年1月开始，日系三大便利店7-11、全家、罗森的门店数量均达到了2000家以上。
在开店节奏上，7-11的克制*代表性，背后是创始人铃木敏文对于零售的一套理论，他认为质量可以推动量的增长，意思是，只要日销高，店铺数量一定会增加，相反，如果不顾坪效一次性开成百上千家店，迟早要关店。
关于如何衡量一家便利店是否健康，罗森（中国）副总裁张晟对钛媒体表示，一家店要至少能够在两年到三年之内实现真正的盈利，以此作为是否可以继续在区域内扩张的关键指标。
张晟作过这样一组对比：国内便利店平均日售大概5000块人民币，而日本是60多万日币（相当于人民币4万左右），二者相差了7到8倍。尽管自助收银台，无人便利店等新技术装备在近几年集中涌现，但就目前的情况来说，“谈节流还为时尚早，重要的是如何开源。”
便利店数量上的不足直接影响着规模效应的发挥，自有品牌和供应链的建设，比如一款自研新品会在上海的罗森门店*推出，经过一段时间的市场验证之后，才会来到北京。从更为宏观的角度，在商品的丰富度和精细化程度上，中国和日本还有较大差距“我们大家都知道日本的便利店普遍比我们国内的面积要大，日本一家便利店有4500个SKU，而在国内我们目前只有2000多个SKU，这是我们目前看到的一些问题。”张晟表示。
张晟将罗森中国的发展战略形容为“知天知地”，天指的是政策，地指的是消费者的真实需求。“你把这两块做好了，北京的业态发展到6000家是完全有可能的，但是中间还有非常多的曲折。”
数字化手段能够帮助便利店提升坪效吗？内田慎治曾发出他的疑惑：“大家都在强调会员体系，客户关系管理，但还是降价促销居多，仅采取对客户推送促销信息的方法真的就够了吗？”他认为在SKU不足3000个的情况下，更重要的是店铺周边顾客什么时候放假，天气温度情况，学校什么时候放假，有什么样的学校活动等店铺周边的信息。
通过自助收银实现人力解放，通过全场景数字化实现库存和订货优化，是便利店发展的长期趋势，但在短期内并不会带来显著改变。原因在于，畅销商品大数据能够反映，可以辅助订货决策，但无法判断人们想要什么，下一个爆款是什么，仍需要人的经验和判断。
关于便利店在零售业态的核心能力，卫哲曾用“多快好省”的理论分析，他认为便利店的优势在于“快”和“好”，除了鲜食带来的现场感，在店内的购物体验也很重要，比如被店员问候与服务的感觉。黄若在《我看电商 零售的变革》中提到的，零售能够扼制电商的有力武器在于“温度”，这意味着，技术越发达，人与人之间产生的交流与互动也变得越可贵。
当政策、资本、硬件设施都已齐备，本土便利店在新品研发和服务水平上的差距也将凸显，并在一段较长的时间里，追赶上来。
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