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老牌贵族COSTA因何言败?

正如咖啡的口味见仁见智,COSTA的成功或失败也很主观,难以定义。但COSTA真的很典型。
2020-09-10 07:54 · 微信公众号:FN商业  三金娃娃   
   

近日,COSTA关闭了10%的中国门店,还要裁员上千人。

在大部分消费者的认知里,咖啡行业排名第二的COSTA一直被行业*的星巴克压着打,最终落到关店裁员的局面,是咖啡行业的失败典型。

但英伦贵族咖啡品牌COSTA节节败退的同时,国内的咖啡市场却在蒸蒸日上,这更深化了COSTA“败者”的形象。

但COSTA真的是典型的失败者吗?如果不是,这个印象是怎么来的?

关店

据报道,英国老牌连锁咖啡品牌COSTA近日接连关闭了在北京、杭州、青岛、南京等地的多家门店。其中,青岛地区关闭了所有门店,北京地区关闭了近20家门店,关闭的门店数量超过了中国市场门店总数量的10%。

COSTA方面回应称,此次关店是门店优化工作的持续,关闭青岛亏损门店是COSTA在中国业务优化调整中的一部分,受门店客流及经济运营变化所带来的影响,COSTA在探索适合不同消费场景的门店形态的同时,也会持续开发新的零售门店。

也就是说,关店尤其是关闭亏损门店,是业务优化调整,并不代表公司不行了。

可是,COSTA曾在门店数量方面表现出与能力并不相符的野心

2006年,初入中国市场的COSTA给自己定下了宏伟的目标:2018年开到2500家门店,拿下中国三分之一的市场份额。

2015年,COSTA调整了目标:到2020年,在中国的门店数量由当时的350家左右增长到900家。

但在*个目标本该达成的2018年,COSTA被可口可乐以51亿美元的对价收购;第二个目标的2020年,COSTA大幅度减少门店数量,总数依然在400家左右。

当然,门店并不是咖啡市场的全部阵地。卖场、商超、便利店、电商平台的即饮咖啡和速溶咖啡等等,都是咖啡市场的重要板块。在被可口可乐收购之后,COSTA已经成为前者在瓶装饮料市场的棋子。

从这个角度看,关闭部分门店,既不是COSTA自身能控制的,也不能完全证明COSTA在中国市场的失败。

但COSTA关闭门店却是一个引子,引出了这家老牌咖啡巨头失利的真正原因,也引出了疯狂扩张、野蛮生长的国内咖啡市场。

目前,国内咖啡市场呈现出三个最显著的特征:市场规模快速扩大,市场结构不断优化,市场品类多元化。

2017年,国内咖啡市场规模的增速是20%,2018年则是31%,市场规模增速几乎达到全球平均水平的十倍,逐年成倍数增长的增速,十分夸张。

2018年,中国咖啡行业市场规模为569亿元,预计2023年中国人均咖啡消费量为10.8杯,届时咖啡市场规模将达到1806亿元。

当雀巢和星巴克分别在1998年和1999年将速溶咖啡和现磨咖啡带入中国市场,这两种咖啡品类就一度占据着近90%的市场规模。

提到咖啡,在家就喝雀巢的速溶咖啡,出门在外的*反应则是星巴克的门店。

近年来,咖啡豆、胶囊咖啡、挂耳咖啡等新品类开始在咖啡市场上挤出生存空间,快餐店、便利店、商超等也都纷纷推出咖啡类产品,移动互联网也在不断滋生新的连锁咖啡品牌。

比如以肯德基和麦当劳为代表的快餐店,以喜茶为代表的新茶饮门店,依互联网而生的瑞幸和连咖啡,以及小则七八种多则几十种瓶装咖啡的便利店。

现在提到咖啡,人们已经有了太多选择。

市场规模扩大,品类丰富且结构优化,背后是消费者对于咖啡的认知水平与接受度的提升,也是资本的认可与追捧,更是从业者不可错失的机会。

对于最早切入咖啡市场的老牌巨头而言,这更应该是水涨船高的好事,但COSTA偏偏就格格不入。

一切都要从COSTA当年的辉煌说起。

入华

1971年,意大利两兄弟Sergio Costa和Bruno Costa在伦敦成立了*家COSTA咖啡店。

在此之前,Costa兄弟曾做过咖啡豆批发业务,为意大利的餐饮店和咖啡店提供烘焙过的咖啡豆,建立了独特的烘焙风格,并研发出了口感独特的意大利浓咖啡(Espresso)。

独有的烘焙工艺和咖啡配方是COSTA的基石,COSTA连锁门店迅速扩张。

2000年,COSTA的连锁门店数量接近200家,每周咖啡销量达到370万杯。

2010年,COSTA以一千多家的门店数量,成为英国市场占有率最高的咖啡店和*的连锁店。

此时,COSTA的野心已不再局限于英伦三岛,而是谋划全球,其亚太区计划的*站正是中国市场。

自古红蓝出CP,那么红绿天生就是死敌。

COSTA在中国市场上*的成功,就是让人感觉它是星巴克*的对手

就像每一家麦当劳的附近必有一家肯德基,COSTA给用户营造出这样的印象:绿色的星巴克附近,一定有一家红色的COSTA。

2006年底,COSTA在上海成立悦达咖世家(上海)餐饮管理有限公司,并在南京东路步行街开出中国的首家门店。

2008年下半年,COSTA在北京成立华联咖世家餐饮管理有限公司,进入北京市场。

虽然如今看来,COSTA初入中国时定下的“12年拿下1/3的市场份额”的目标有点夸张,但在当时却并不违和。

入华3年,COSTA在国内的门店数量已经达到了星巴克在中国市场上耕耘12年开店数量的1/4,是星巴克同期扩张速度的2.5倍。

而这还不是COSTA真正的扩张期。

2011年,COSTA入驻北京首都机场T3航站楼,这是其在中国的第100家门店。而这个号称“国门*店”的黄金位置,曾是星巴克在华北区盈利最多的店。

随后,COSTA迅速增加在华的门店数量,即使与目标中的2500家距离尚远,但也很快冲到了400家。

这正是其与星巴克打“贴身战”的优势。

一方面,虽然星巴克门店周围的租金不会太低,但这种选址策略节省了市场调研方面的大量成本。

另一方面,星巴克比COSTA提前9年开始布局中国市场,COSTA颇为巧妙且*程度地享受了星巴克积累的品牌形象和市场教育红利。

此外,COSTA利用了自己“源自意大利的英国咖啡品牌”形象,加以“欧洲贵族气质”的渲染,营造出“略高于星巴克”的品牌定位。

这个定位,帮助COSTA成功开辟了中高端市场,但也封死了它的下沉路径。尽管单价30-40元的现磨咖啡算是高端产品,但在中国市场上,下沉才是王道。

过于高冷的形象,让COSTA难以走进三四线城市的市场,连一二线城市稍微偏远点的商圈都无法开辟。

为什么这次“贴身战”的打法失效了呢?

从表面看,无论是COSTA还是“咖世家”,这俩名字比起“星爸爸”的昵称,受众度简直天壤之别。

一个简单的外号,折射出背后复杂的外来品牌本土化逻辑。

门店选址贴身易,营销打法贴身难。在产品创新、服务水平、营销思路和数字化转型方面,COSTA比星巴克慢的不止一拍。

回到最开始,COSTA让人以为它是星巴克的*对手,让其在入华之初迅速扩张并占领了一定的市场份额。

但这种定位,让COSTA失去了塑造自身特色化品牌形象的机会,也难以走出与星巴克的对比。

2020年,COSTA在华门店数量在400家左右,而星巴克已经开到了近4300家。

双方已经不在同一量级,但还是要被拉来对比。

从经营策略看,关店又不是倒闭,缩减门店数量也并不是“退出中国市场”式的溃败,甚至都不能定义为“失败”。

但从品牌形象层面,COSTA“失败”了,败在“看上去失败了”,有点绕口,但细思极对。

COSTA曾经在门店数量与位置方面贴近星巴克,所以,当COSTA在门店数量方面跟不上星巴克时,就很难扭转“失败者”的形象。

不过,理解了这一点,依然只是事件的表象。

深层

COSTA与星巴克的对比,已经变成了雀巢和可口可乐的竞争。

2018年,可口可乐以51亿美元收购COSTA,获得包括其咖啡品牌及其近4000家门店与专业咖啡师、咖啡自贩机业务、家用咖啡业务以及咖啡烘焙业务。

同年,雀巢以71.5亿美元收购星巴克的零售咖啡业务,即“星巴克咖啡店以外的产品和服务”,包括在超市出售的包装型咖啡和饮料业务等,并不涉及星巴克在全球的2.8万家咖啡店。

简言之,可口可乐收购了COSTA的全部业务,而雀巢收购了星巴克除门店外的业务。

所以,现在评价COSTA,出发点应该是可口可乐,对手则是雀巢。

可口可乐是瓶装饮料巨头,收购COSTA的目的并不是进军咖啡门店业务,而是借助COSTA在咖啡市场的影响力和专业性,进军瓶装咖啡等消费市场的细分领域。

门店数量已不再是COSTA的核心业务指标。

对于可口可乐而言,COSTA需要在保持品牌影响力的同时*化减少单店亏损,最关键的做法就是减缓甚至停止下沉,将资源集中在一二线城市的大商圈,保证单店利润和品牌口碑。

同样是百年老店,雀巢是可口可乐的老对手。

雀巢1867年诞生于瑞士,可口可乐则是1886年诞生于美国亚特兰大。

雀巢因速溶咖啡而起家,后来发展成全球化食品和饮料业巨头,也是国内咖啡市场的启蒙者;可口可乐则是从碳酸饮料起家,最终也发展成全球化食品和饮料业巨头,今年来将业务拓展到咖啡市场。

因此,2018年的两笔重磅收购,是雀巢和可口可乐在速溶和即饮咖啡市场的正面交锋。

伊利、蒙牛、维他奶、农夫山泉、元气森林、喜茶、奈雪的茶等饮品业的老牌新贵都纷纷推出咖啡类新品,即饮咖啡市场的份额势必会迅速增长。

同时,现磨咖啡的市场规模从2013年的57亿元,增长至2018年的390亿元,现磨咖啡市场份额也从2013年的36.5%提升至2018年的68.5%。

即饮咖啡和现磨咖啡的市场份额增长,挤压的是以雀巢为代表的速溶咖啡市场。

今年5月,主打挂耳咖啡的时萃获得千万级A轮融资;6月和8月,新生代咖啡品牌永璞接连完成两轮融资;9月,主打精品速溶咖啡的三顿半完成过亿元的B轮融资。

这些融资发生时,瑞幸咖啡因数据造假事件站在风口浪尖,于6月底在纳斯达克停牌。其老对手连咖啡也在消失了100多天后,才于9月初宣布回归,但已关闭全部门店,以后专营预包装产品。

资本的嗅觉永远敏锐,这些看似疯狂的举动,恰恰证明资本对咖啡市场的重视。

但是,经营线下咖啡门店,真的太难了。

首先,难在选址。车流量、客流量、消费群体分布、安全信息、商业构成等都是核心要素,真的不只是“开在星巴克旁边”那么简单。

况且,在附近已经有一家星巴克的情况下,选择开一家咖啡门店本身就是个极其冒险的举动。

其次,难在运营。咖啡门店的主营业务是现磨咖啡的零售,但在国内咖啡市场上又非完全如此,咖啡店还要承担消费者工作和生活之外“第三空间”的角色。

这给咖啡门店的维护和人力成本带来压力。

再次,难在咖啡本身。咖啡是舶来品,即便国内咖啡市场规模迅速扩展,但真正带动增速的并不是咖啡门店所主营的现磨咖啡。

在此背景下,可口可乐主导COSTA调整业务的重点,反而有了点顺应市场潮流的意思。

结语

正如咖啡的口味见仁见智,COSTA的成功或失败也很主观,难以定义。

但COSTA真的很典型。

在速溶咖啡占据了国内咖啡市场80%份额的时候,COSTA沿着星巴克的路专营现磨咖啡;当现磨咖啡成为市场主流,COSTA又成了即饮咖啡的挑战者,简直就是行业明灯。

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