谁来拯救娃哈哈？

杭州电博会上，娃哈哈在入口位置，支起了几乎全场*面积展位。

这是娃哈哈最新产品线的一次集体亮相——康有利、御燕庄、娃哈哈奶茶，悉数在场，等候被了解被选中的新旅途。

作为“初代国货之光”，娃哈哈曾创造过仅次于华为的中国第二大民营非上市公司的纪录，营收一度攀至783亿元顶峰。

但从2014年开始，娃哈哈的业绩便一路下滑。去年，营收直接跌至469亿元，5年时间缩水超300亿元。

现年33岁的娃哈哈，无疑是焦虑的。它也一直试图自救，挺过中年危机，但收效甚微。想打破常规，但又固守传统，娃哈哈的自救无疑是矛盾的。

从联销体到电商体

娃哈哈创造的辉煌，与它的渠道模式密不可分。

在一次采访中，宗庆后曾被要求总结娃哈哈成功三要素，但宗庆后却直言，“没有三条，只有一条——渠道，也就是我们娃哈哈的联销体。”

娃哈哈官网上是这样介绍联销体的：“30余年来，娃哈哈精心编织出一张覆盖近万家经销商、数十万批发商、数百万家销售终端的联销体网络，如毛细血管般深入全国各地的县镇乡村，使得娃哈哈的新产品能在最短的时间铺向全国”。

绑定渠道、快速铺货，被认为是联销体的核心优势，它使娃哈哈的每一款新品，能快速而畅通的流入到终端渠道。最重要的还有，娃哈哈实行进货一次结算一次，既保证了充沛资金流，又大大降低了销售成本。

不过，硬币两面性一直存在。渠道“等级森严”，容易失去对各环节掌控，又无法及时了解消费者喜好，整个系统的传导机制效率低下，导致成本上升利润下降。

而电商的扁平化，更让联销体模式相形见绌。联销体严格的价格差体系，使渠道商无法打折，利润因此受损。也就是在阿里、京东上市的2014年，娃哈哈的业绩开始滑坡。

如叶国富一般，宗庆后也曾diss过马云，他认为新零售是“胡说八道”，“电商不如实体经济”。但今年以来，宗庆后用实际行动演绎了“真香定律”。

两个月不到的时间里，娃哈哈在电商领域动作频频。先是斥巨资成立两家电商公司，法人代表均为宗庆后；紧接着又在某节目中首次宣布自建电商平台的消息；随后还在“康有利电商平台发布会”上透露，娃哈哈电商大厦将落成的消息。

更重磅的是，娃哈哈的电商平台不是一个，而是四个。除上述提到的康有利电商平台，另外三个分别是食品饮料电商平台、跨境电商平台，以及与年轻人沟通交流的哈宝游乐园。

如此密集而急迫的“求变”，娃哈哈的焦虑不言而喻。但积极拥抱互联网的娃哈哈，似乎仍然未放下对联销体的执念。

DoNews下载康有利APP后发现，会员依次分体验官、云创客和云店长三个等级，升级的判断标准，也只是简单粗暴的订单额。

再结合宗庆后介绍：康有利将号召10万创业者，为其贷款做零售商，同时还会把经销商、批发商、零售商联结到线上，实现“线上下单，线下配送”的一体化模式。

难道电商平台只是联销体“数字化”的工具？娃哈哈将覆盖全国的联销网络搬到线上，同时大有发展更庞大终端零售商的野心。

据宗庆后介绍，康有利将以社交电商的模式进行销售和推广。这不禁让人联想到近两年，娃哈哈在微商渠道试水的情形。

2019年，娃哈哈依托哈多多平台旗下的微信商场，销售大健康产品。但后来被曝出“涉嫌传销”，因其在发展微信商城会员过程中，存在通过代理发展多层下线的行为。

委托他人不成，娃哈哈干脆自我掌控。但这次社交电商模式，娃哈哈又该如何把控裂变的销售模式？在流量被阿里、京东、拼多多垄断的当下，娃哈哈采用迂回策略，寄希望于社交平台。但“改良版”的联销体，真能给娃哈哈带来新生机么？

从儿童保健到成人保健

康有利电商平台，只是娃哈哈押注大健康产业的一环。

为迎合大健康战略，娃哈哈还推出了主打燕窝制品的新品牌“御燕庄”。公开资料显示，御燕庄将以“质优价廉”的产品，主攻全国二、三线城市。

而康有利平台上，则主要销售娃哈哈的自有大健康产品，大致分为营养补充剂和功能食品两大产品系列。而据介绍，未来还会引入国内外知名品牌入驻。

在“康有利电商平台发布会”上，宗庆后曾介绍称，娃哈哈在大健康项目上总投资额将达到数十亿元，包含大健康产品生产基地一期工程和二期工程。足以见得娃哈哈对大健康产业的重视程度。

宗庆后认为，大健康万亿市场规模，拥有广阔发展前景，而且线上大健康市场分散，头部企业空缺，同时疫情加强了消费者对健康的关注，这是推动大健康产业发展的*时期。

说起来，娃哈哈对于健康产业其实并不陌生。

三十年前，娃哈哈儿童营养口服液，以一句“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，成功打开了全国市场。3年时间销售近亿元，这瓶营养液为娃哈哈完成初步原始积累。

如今，喝着口服液的孩子已经长大，娃哈哈也年过三十，从儿童口服液到大健康产业，娃哈哈像是完成一场回归。但在新世界里，它能否再创辉煌，一切还是未知数。

多年来，娃哈哈不断进行多元化尝试。童装、奶粉、白酒、房地产、城市商业综合体……看似不沾边的领域，娃哈哈也都曾涉足过，但大都无功而返，没能为企业带来新的增长引擎。

娃哈哈的营收支柱，依然主要来自营养快线、娃哈哈纯净水和爽歪歪。而这些拳头产品，已经算“骨灰级”玩家了，离现在最近的爽歪歪，也有13年历史了。

究其根源，盲目跨界、亦步亦趋的跟风模仿，让娃哈哈逐渐落伍于时代。

在网上流传着一张娃哈哈山寨爆款产品的图片，娃哈哈也因此被冠以“饮料界腾讯”的“名号”。而在御燕庄的产品宣传单上，鲜炖燕窝的包装，也与时下流行的小仙炖产品非常相像。

尽管当年娃哈哈儿童口服液的灵感，也是来自于一款叫做中国花粉的口服液。但它瞄准了市场空白，创造了*支儿童营养液，无疑是富有开创性的。

但后来这些年的“创新”，娃哈哈已经习惯于“啃老本”了。当它再次踏进大健康领域时，这里已是非空白地带了，娃哈哈又该如何创造吸睛顶流呢？

从宗庆后到宗馥莉

宗庆后与宗馥莉间的分歧，或许才是娃哈哈*的矛盾点。

对于继承人的委任，宗庆后是偏袒的又是迟疑的；而对于父亲的管理，宗馥莉是尊敬的又是抗拒的。

关于继承人，宗庆后曾提过两种方案，一是宗馥莉接班，二是交给职业经理人。但从对接班人的培养上，宗庆后显然更倾向于自己的女儿。

自2004年，宗馥莉留学归来，宗庆后给她安排的岗位，一路从基层生产管理，到亲自执掌为娃哈哈代工的宏胜集团。如今又让宗馥莉进入集团，在品牌公关部施展拳脚。

但宗庆后也有着帝王般的“恋政”。75岁高龄，依然紧握董事长、总经理两把大权。2004年，宗庆后表示70岁时再放权，2014年，他又表示，“70岁还是壮年，我还能再干20年”。

宗馥莉曾在采访中评价父亲的管理是事无巨细，员工每天只需要等待着他列好的工作明细。宗庆后对此回应称，“我觉得这是中国特色，是民主集中制，但是还要集中。”

至今，宗馥莉仍没有进入集团的核心管理层。宗庆后认为“富不过三代，主要是二代败了”，可见，宗庆后在接班问题上，也充满着对娃哈哈的担忧。

事实上，宗馥莉在实操层面，确实还欠缺足够经验。

2016年，宗馥莉亲自主导了定制化果蔬汁品牌“Kellyone”，提供高端定制化果汁饮品，采用现制模式，进行网上销售，保质期为7天，但最终，“天价”的果汁没换来高企的销量。

2017年，宗馥莉开价5.73亿港元，欲买下中国糖果，消息一出，后者的股价迅速暴涨。然而最终收购失败了，传言称宗馥莉被庄家利用。暂且不论真实原因，宗馥莉在资本市场的首战也以失败而告终。

生活在父亲的“专权”之下，宗馥莉急切想做出成绩，但也因此欲速而不达。她曾言，*的挫败感来自于父亲的不认可。所以，才有了宗馥莉身上的激进和反叛。

父亲选择的代言人，被她换掉，她觉得“太老了”；父亲孵化的娃哈哈，她不喜欢，她觉得“太甜了”；跟父亲一起打拼的老人，她避而远之，她觉得“太烦了”。

对于父亲的管理方式和战略阳光，宗馥莉也有诸多看不惯。比如不应该情义管理，而应该重视制度；比如父亲反对的上市、做电商，她不以为然。

一边是不肯放权、执拗的家长，一边是激进、反叛的孩子，管理隐患在侧，娃哈哈还能辉煌如昨？

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