GATEWAY高管沙龙报道：从战略方向到绩效目标

GATEWAY高管沙龙

在VUCA时代，我们很难简单判断，不断变化的外部环境给我们带来的究竟是挑战还是机遇。为了应对变化，我们需要靠不断的认知升级和终身学习来帮忙。

所以从2019年起，GATEWAY就坚持定期举办不同主题的企业高管沙龙，邀请各行各业的大咖嘉宾、资深培训师，与企业高管们进行深度的交流与探讨，陪伴着大家一起面对变革，与时俱进，共同成长。

“战略”这个词起源于军事概念，近年来在商业领域被运用的越来越多，却还未有一个被普世公认的精准定义。在这个急剧变化模糊的时代，“战略”也被推上了神坛，企业如何把抽象战略转化为具体可衡量的目标？又如何将目标转化成企业各职能落地可执行的具体行动和任务？战略与绩效管理、人才管理又有着什么样的关系？OKR，KPI，BSC，BLM 这些战略落地工具到哪个更适用自己的企业？大多企业家和管理者们都想一探究竟。

为了解决大家的疑惑，近期，佰汇咨询成功举办了以“从战略方向到绩效目标”为主题的沙龙分享活动。

从战略方向到绩效目标

张强老师

23多年企业管理背景，6年民营企业管理，10年欧美跨国公司人资负责人, 5年管理咨询，4年多人力资源数字化项目总监。历任旺旺食品，金盛集团，苏宁电器，红星美凯龙，迪拓咨询，飞利浦，哈曼国际，观致汽车，天斡蒂森等企业。历任人力资源经理，*运营经理，人力资源业务伙伴，培训师，咨询合伙人，公司创始人等职务。

张强老师认为，当我们在说战略和绩效的时候，我们其实在说一套企业战略落地的管理体系。

张强老师为我们拆解了耐克、惠普、华为等知名企业的战略落地体系，总结出四个共同点：战略梳理和经营目标设定，经营目标指标分解部署到位，阶段性的业务管控，激励体系。

关于如何制定企业战略，张强老师为我们总结了制定企业战略的5个问题：

一、我们是谁？

二、我们在那个市场？挣谁的钱?

1.区域在哪里？2.行业是什么？3.哪些细分客户？

三、我们卖什么挣钱？客户为什么给我们钱？而没有给竞争对手

1.产品特别？2.成本更优？3.服务更好？

四、我们这些挣钱的本事从哪里来的？

1.人才 2.硬件设施 3.技术 4.品牌 5.渠道

五、我们如何保持这些本事能够长久的挣钱？

1.进入壁垒

2.竞争对手不愿意/不能够复制的独特性

为什么战略落地难？因为大部分企业都在进行致命的跃进，而缺乏全面的绩效管理体系。他认为绩效管理，是为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工共同努力不断改善绩效，实现员工和企业的“双赢”。

立体视野下的OKR

Cathy Cang

15年+人力资源管理从业经验，擅长组织诊断和人力资源战略制定及落地。曾就职于多家500强公司，包括宜家，康宁，陶氏化学(罗门哈斯)，巴斯夫(汽巴精化)，蓝格赛，沃茨水工业等，拥有十余年企业管理及授课经验，擅长咨询辅导及项目落地。Cathy老师授课风格生动幽默，内容针对性强，获得客户公司和学员的一致好评。

谈完战略，Cathy老师又从OKR的角度为我们解读了绩效目标的落地。OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

我们在企业这么大的组织里面，我们看到的，是我们想看到的或是我们被要求看到的。在一个庞大的组织中，怎么样让大家聚焦在重要的事情上，是非常难的。

那么，怎么样的目标才算是一个好目标呢？Cathy老师从六个维度向我们阐述了好目标的定义：定性的，可达到的，以季度为周期，产生商业价值，在团队内可控，鼓舞人心。

聊完如何制定O后，Cathy老师又和我们聊了聊如何制定KR。她认为在制定KR时，我们需要摒弃两性思维（线性思维和惯性思维）。KR并不是像KPI一样，我定一个指标库，我按部门去定我的任务，很多时候会制定出一个任务列表，这是要回避的。“KR”是Key Results，是关键结果，中间的路径不在其中展现。

Q & A 

Q：如何将OKR与个人收益相结合，制定现金或非现金的激励？

Cathy老师：其实OKR中有一个要求是不跟奖金挂钩，所以可以考虑非奖金的激励，我们在做工作坊时也和负责人们一起探讨过可以想哪些办法。非金钱的激励，你要让他体会到荣誉感，比如说可以结合他的晋升，他的发展；更简单粗暴的，如果有食堂，就设立“OKR优秀员工套餐”；再比如说，有一些大厂，人非常多，车位紧张，就可以在办公楼附近设立“OKR优秀员工专用停车位”等等，具体的方法要结合员工的特征、企业的文化、所处行业去落地。

张强老师：关于给钱不给钱的问题，我觉得如果你做了OKR，老板想给钱，可以给钱。虽然从理论上讲是不能挂钩的，但在我们过去做的项目中，其实都是给的，只要把考评的机制建立起来，最终能算钱就行。比如KPI，因为是数字所以很好算激励，OKR是没有数字的，只有结果，结果可以用人的主观去判断。我们可以用定性的方式，对于这件事完成的精彩程度、目标达成的程度、创意性和成本控制等去做描述，然后对每一个描述去做一个系数，最后再综合各项系数去评估，给予对应的奖励。

如何才能更好地去做好上下级OKR的承接？

Cathy老师：上一级的KR是下一级的O，是一个很好的办法，但是需要考虑到不同的场景。比如企业的文化，行业，过往大家对于组织绩效的认知是怎么样的，如果要推的人比较多，但他们还不是全员ready做自动自发的事情，那这个时候上级分解给他，也是一个很好的辅助；如果下级有更多的想法，自己补充了O，那么他补充的O就是最后考核的一个评判标准。

大麦老师：关于这个问题，我们得跳出这个思维往后想，OKR它的实质是什么？CATHY老师也有提到，它是一次组织变革，如果你还在用KPI的思维，自上而下的思维去分配任务，让他们去做这些事的时候，也就很难让员工跳出原有的思维去想这件事。

在我的理解里，OKR更强调的是自下而上的，因为这就是变革的一个结果。而自下而上这件事本身恰恰是我愿意，我乐意，我想干，所以O强调的是他自己定出来的O，甚至于有时候和老板还不完全一样。在组织变革这样一个大概念下，还有一点是你有没有真正地充分地让员工理解OKR对大家意味着什么，你在前期准备的成熟度也就意味你后期推行的可行性。

以上，就是本次沙龙的精彩内容。绩效管理是基于企业战略的需要而产生，没有战略的绩效管理最终会流于形式，得不到支持和认可。当然在不同的行业、不同体量的企业中，从战略方向到绩效目标的路径不尽相同，所以我们欢迎更多的企业管理者们加入探讨，交流共享，共同探索更多企业管理的可能性。