跨国药企三十年浮沉录

医药行业并不完全是一个零和游戏，中国的制药公司也不是非要挤垮MNC药企才能生存下去。但中国的药企确实要提升一个台阶，也确实需要出海，在全球最*的医药圈子里有话语权。中国终究也需要属于自己的世界级药企。

2022-01-21 16:33 · 微信公众号：深蓝观　高翼丨撰文王晨丨编辑　　

这两年，在解释中国经济增长奇迹的诸多理论当中，最深入人心的，还属北京大学光华管理学院副院长周黎安的以经济增长为中心“政治锦标赛”的解释。

即改革开放之后，经济建设成为整个中国的核心纲要，地方政府官员考核全部统一换成了经济发展，即GDP。于是，在中国广袤的大地上，各地方官员都开始经营起了自己的“政绩”，招商引资全力发展当地经济，以换取更多向上的可能。

基于这个背景，作为三大民生之一的医药行业，这几十年*崛起的背后，除了产业内生、监管引导和资本助力之外，还有很大的一只“推手”就是地方政府。

事实上，在地方政府这层势力当中，近两年也崛起了一张张*代表性的名片，比如张江药谷，比如苏州biobay，比如北京中关村。

不过在早期的医药行业，中国缺乏内生力量，仅有的一些“医药”属性的工业大抵只停留在化学原料药和中成药两类上。地方官员想要发展医药这门既关乎生老病死、又和科学技术紧密相连的行业，基本上是无米之炊。

但改革的同时还有开放。在当年药改政制度性破局后，进入中国的外资药企，因为其“高生产力”带来的巨额盈利能力，天然的成为各地方政府争抢的对象。

因此，1992年，罗氏在时任上海市副市长赵启正一行人几次三番的邀请之下，正式宣布落地上海张江，自此掀起了MNC（跨国药企）来华建厂的高潮，礼来、美敦力、辉瑞、默沙东等等纷至沓来。它们在给中国各地政府贡献了大批税收之外，也纷纷借助中国开启了全球性的增长第二春。

而外资药企进驻中国的这三十年，也是本土制药力量一下子见识了*制药水准、大开眼界的三十年。

2015年由时任药监局局长毕井泉自顶层掀起的一场供给侧改革，成功的把这三十年的积累一下子转化成实实在在的内生力量，无数的中国的制药公司拔地而起，开始活跃在中国乃至世界的生物医药舞台。

他们频繁地向药监局递交IND/NDA（临床实验/新药申请），他们拼命地去ASCO/ESMO/JPM（世界知名医学协会）上亮相，他们盖起了一座座大小分子生产厂房，他们也招揽大批医药代表开展学术推广。他们在中国的“增长奇迹”中跑马圈地，在“国产替代”的脚步里大幅前进。

在资本的簇拥下，这批本土力量崛起的速度、释放的能量惊人，再加上近几年外资药企在中国的增长速度放缓，以至于这两年经常给人一种错觉：中国的本土药企已经弯道超车，成功逆袭MNC，成为本土医药行业的头号玩家。

本土药企上位，成为地方经济锦标赛的新宠，但事实上，无论是礼来设立风投基金捕捉中国医药的增长红利，还是辉瑞积极开拓基层市场；无论是罗氏、杨森积极引进全球在研新药到国内、积极拥抱医保，还是阿斯利康孵化迪哲药业，用biotech的玩法来重新寻找新的增长点……

种种迹象表明，外资药企也在不断拥抱日新月异的中国市场。

政策破局后，外企以高学术标准占领中国市场之后，面对中国本土力量的崛起，外资药企并没有成为“国产替代”进程中的牺牲品，他们如今只是从以前的食物链上游，变成了如今的和本土创新药企的同台竞争者。

而这批有着半个多世纪关于技术、经验和管理上的深厚积累、从成熟制药体系里诞生出来的跨国药企，它们是如何从零开启中国的增长之路？它们是怎样踩准国内的每一个变化节点？它们的继续存在，对于同样即将走向成熟中国医药行业，又有着怎样的启示和警醒？

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入华的门徒

中国大部分产业的除旧立新，基本都要从改革开放谈起。但有时候，改革开放具体怎么落实、如何运行，往往离不开某一两个关键人物的推动。

1980年，*家考虑进入中国的跨国药企是日本的大冢药业，彼时刚结束十年动乱， “让一家日本制药公司进入中国”没办法被大部分人接受。彼时一名叫林栋的专家出任药监局外事办主任，这位曾经在抗战时期为八路军生产过药品的老革命，靠着自己克己奉公的态度，说服众人开启和外资药企的合作。

于是，那一年，随着中国制药总公司和大冢药业合资建成的中国大冢制药，正式在天津落地，成为*家中外合资药企。在接下来的两年里，林栋先后牵头了中美上海施贵宝、无锡华瑞、西安杨森和苏州胶囊等另外四家的落地，这“老五家”也是跨国药企入华的*站。

而林栋作为新中国中外合资先锋，此后担任天津大冢制药董事长长达十多年，他起草的中外合资的一些意见，也被写进后来的《中外合资法》，其中部分条款一直沿用至今。

“老五家”给彼时缺医少药的中国带来了大量新药品类，也让积贫积弱的中国见识了什么叫“先进生产力”。但更重要的，是跨国药企在产品质量、研发标准上对医药产业的贡献。

比如，由龙沙子公司牵头的苏州胶囊，为中国日后药品GMP的落地起到了奠基性作用；西安杨森给中国带来了“医药代表”的推广模式，至今仍是医药流通的主要形式。而落户在无锡的华瑞制药（由费森尤斯卡比和中国医药总公司合资），则引入了无菌生产的标准。

华瑞的生产线在无锡落地，很快也拉来了一批新的“朋友们”，其中最有代表性的是1993年落地无锡的阿斯特拉，也就是后来的阿斯利康。所以早在上海张江自命“中国药谷”之前，无锡其实已经用“华东药谷”称呼了自己很长一段时间。

1993年，占地万余平米、同样是由中外合资的上海罗氏正式在张江腹地竣工，张江药谷也把招商引资的广告打到了欧洲和北美，上海得天独厚的政治和金融优势，吸引了大批跨国药企，很快上海罗氏也有了一大批熟悉的邻居：美敦力、协和发酵麒麟、奈科明、礼来……无数的医药人才和相关仪器成批量涌入张江这块地方。

无论是“老五家”还是“罗氏和它的邻居们”，它们来到中国把自己全球总部生产出来、已经广泛用于全球临床治疗的产品拿出来，给中国医生推荐，然后就是销量的上升。

没有专利危机，没有降价担忧，更没有来自本土力量的竞争。中国老百姓刚刚经历了温饱之后的*波大健康需求，被这批MNC药企恰逢其时地收入囊中。

那个时候，恒瑞刚刚负债拿到发家的*款肿瘤化药，由国企改制来的正大天晴好不容易攒出了一款乙肝产品，泰州的扬子江还在高调的卖板蓝根。其余其他的本土药企，要么还在原料药上深耕，要么就是在开发各种新式的中成药。和外资药企相比，彼时的本土药企简直像一个二维生物。

而对于外企，不仅有中国的市政府给地给税收优惠，还有“外企单独定价”等来自顶层的支持，这种用欧美成熟工业体系的技术，进入医药工业萌芽时期的中国大市场，来自“顶层”的政策资源加持，极其重要。

进入21世纪之后，虽然医药产业的本土力量以肉眼可见的速度在进行原始积累，但在生产力和资源双重缺失下，仍然没办法对外企构成丝毫威胁。而彼时的外资药企，在中国市场逐渐向好和本国业务进一步放缓的剪刀差之下，也开始有了一些新的动作。

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当中国市场反哺全球

1999年，因为牵头罗氏进驻上海张江，彼时的罗氏中国区负责人威廉·凯乐成了上海市政府的外部顾问，获得当年上海市为在沪外籍人士设立的最高荣誉“白玉兰奖”，并拿到了上海的第002号绿卡。而罗氏，也成了上海市政府的“会员俱乐部”成员。

罗氏来到中国，带来了感染、诊断和肿瘤等若干产品管线，得益于刚并入罗氏的基因泰克，罗氏的三大核心单抗：CD20、Her-2、VEGF分别在00年、02年和10年在中国上市，比后来绝大多数Biotech公司的历史还要悠久。

不过，罗氏是*个高举高打在中国上海大力建厂的跨国药企，但真正的理解中国、吃透本土市场的，其实是常年位居中国医药市场榜首的后来者——阿斯利康。

1999年由阿斯特拉和瑞典捷利康合并之后的AZ，荣登全球TOP5药企，用耐信（PPI）、思瑞康（双相情感障碍用药）和可定（瑞舒伐他汀）三大产品撑起了全球近200亿美元的收入。而这三大慢病产品，在人口基数大、渗透空间广的中国，似乎有着更大的发挥余地。

2004年，阿斯利康中国区总裁柯石谛(Steen Kroyer)，向医药媒体分享它们的管理策略：整个阿斯利康中国1400多人，只有6名来自海外的员工，并且阿斯利康在美国和欧洲还有大批量华人科学家和高管，它们正计划安排这些人回到中国开展工作。

让中国人管理中国人，能尽可能的减少因为文化隔阂带来的沟通障碍，这是保证一个几千人团队能够顺利向前的一个有利条件。反观如今很多本土biotech公司，天天喊着国际化的口号，却在波士顿和旧金山一间办公室都没有。

阿斯利康这种对国内的洞察，让它们在中国开启的*条策略，就是拥抱基层市场。

那时候，25家跨国药企占据中国医药市场接近30%的份额，剩下70%由另外的8000家本土药企瓜分，而在三级医院这种“核心市场”，进口药占到了一半以上。这个数字的背后，是大量基层患者被散而乱的供给所淹没。阿斯利康看中了这剩下70%的长尾客户。

考虑到基药目录的落地，一定程度上划分了MNC和本土药企在华的高低端两种完全不同的市场。相比于其他MNC药企固守核心市场、放弃降价进基药目录，阿斯利康是*家主动拥抱基层市场的那一个。这使得阿斯利康的增长一直处于*水平，要不是辉瑞合并法玛西亚，很长一段时间，AZ仍会是中国市场的*名。

与此同时，2003年，美国因为基因组学预期下降带来的生物医药泡沫破灭，大批跨国巨头失去了此前一直寄托的新的增长点，于是不得不去寻找一些新的增长支撑。将成本进一步转移至第三世界国家，并且在当地开辟更多市场，是这一批跨国药企的两条策略。

于是在21世纪的头十年，跨国药企纷纷把全球研发中心搬迁至中国。很快，罗氏的中国研发中心在张江落地，礼来紧跟着也建立了中国研发总部，赛诺菲的全球第四大研发中心在北京落地，拜耳砸下1亿欧元同样在北京建立全球性研发中心，而阿斯利康，也在2007年筹建全球第三个研发中心，并在两年后正式落地张江。

值得一提的是，这批跨国药企把研发中心搬往中国，并不是为了控制研发成本。新药研发没办法重复，也没办法弥补，所以一开始就需要砸*的资源和人才，在这一点上，外资药企无论是在global还是在中国，都是不计成本的。

另一边，以张江为代表的地方政府，在跨国药企在华大力举建研发中心时，也在*时间匹配了场地、设备以及高校等核心资源。并且，改革开放后*批留学的华人科学家也正式到了迈入工业界的时候，中国的这批MNC研发中心，也很好的承接了这一批人才。

此前MNC都是直接拿来自己的成熟产品在中国销售，因为完全没有竞争，所以几乎是一路披荆斩棘，而如今，面对本土药企的仿制，加上固有业务迎来增长瓶颈，外资药企也在把高利润的创新药，同步在中国推动。

但是在那个时候，中国的新药监管还停留在郑筱萸之后的“无过式”审批上，好的坏的本土的跨国的仿制的创新的，将近两万余件药品注册文件全部积压在CDE的案桌之上。前面的推不动，后面的也进不来。

而另一边，中国的本土的医药工业，在野蛮生长之下也得到了飞速发展，以科伦、恒瑞、扬子江、天晴、石药等等为代表的一批本土药企，纷纷完成了原始积累，开始打造自己的产品体系，在市场份额上逐渐能和外企相抗衡。

国内医药工业规模也从改革开放初期的50亿不到增长至2008年的8433.97亿。跨国药企的生态位，已经不再是刚进入中国那般，站在食物链顶端。

而当“既有的优势”已成过去，“既有的问题”往往比以前还要成为问题。

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从温床到歧路

2014年，也就是GSK（葛兰素史克）贿赂案曝出的第二年，全球*的药品生产商之一阿特维斯（Actavis）在JPM医疗年会上高调宣布要退出中国市场，这种在繁华时退场的异常举动引起了大洋两岸的关注。

彼时正值国内医药行业的爆发期，中国即将超越日本成为全球第二大药品消费市场。此前，跨国药企在华建立的研发中心，大多还没正式运行满五年，都还不够做完一款药品的临床前研究。这时候退出中国市场怎么看都不像是一个正确选择。

一些海外分析师给出的评论是：“对于跨国药企来讲，来自中国监管的风险太大了”

但事实显然不只如此，来自政府的压力大不大不好评价，但来自竞争对手的压力却一天比一天明显。

从2012年起，百济神州、贝达药业、君实、信达等一批生物药企创始人先后回国办厂；另一边，资本也很快嗅到了本土制药行业的机会，君联、启明、华盖、高特佳、礼来亚洲等等医药基金纷纷杀到、跑马圈地，当然还有高瓴这样的deep pocket。

因此，当国内的药企越来越多，进口与国产差距越来越小，整个药品市场也愈加内卷。

2013年，一位医药流通领域专家谈到：“过去给医生的处方费用通常占15%-20%，如今没有35%基本卖不动”。而外企运营成本更高，再加上因为有品牌和合规的约束，便只能在其他地方压缩。

所以这两年外企的年会，从最早的马尔代夫换成了后来的三亚，最后换成了大城市郊区的度假酒店。

收入端面临仿制药和me too的挤压，而外企大举投入、寄希望在未来发力的产品研发端，却一度艰难挣扎。

2013年，*财经在头条刊登了一篇《新药早期临床试验对外资开闸，诺华成为*幸运儿》。第二天，诺华中国区研发负责人，就陪同中国区总裁一起到了相关部门接受批评。后者质问前者：“这种事情，你们为什么要到处宣传？”

接受采访的是时任诺华全球的一位高管，采访时未和公司沟通，而他也并没有太去权衡其中利弊。但在毕局牵头改革之前，药监出于“安全性”考虑，跨国药企一期临床一直不允许在国内做，虽然彼时CDE内部有着减政加速的意向，但终究是没办法完全放开。

如果按照正常程序，在彼时SFDA复杂的审批机制下，本身成熟的药品进入中国就要晚三年以上，而这种全球创新药的产品，一期不让做，只能等其他地方先做完；但二期拿过来也要做桥接，中国区的临床，永远只能跟着全球其它地区后面走。

于是，这些被寄予厚望、能够反哺global的在华研发中心，长时间来没办法产出。而相比于欧美总部，中国区的研发中心本就在战略级别上要低一个档次，而这种“低效“又进一步的弱化了中国区研发中心的全球地位。

恶性循环之下，跨国药企也很快掀起了一波撤退潮。

2015年，艾伯维关闭原来雅培设立的中国研发中心，16年诺华撤掉了研发中心药物发现团队，17年礼来中国区研发中心正式关门，同年，GSK也裁掉了坐落于张江的研发团队。

跳出历史维度来看，2015年之后，中国的创新药正式迎来了自己的高光时刻，加入ICH、IND默许制、完善加速审批机制等等一系列政策在短短三年间全部落地，跨国药企的大撤退更多的像是“没撑过黎明前的最后黑暗“。

销售收入放缓，外企寄希望用培训和SFE（销售绩效管理）来提高效率，于是有了一座座XXX企业大学；新产品青黄不接，研发也按部就班的一点点从零到一。

但其实，无论是销售还是研发，跨国药企寄希望的“流程管控”，在中国这样一个快速膨胀的市场里，并没有太大的生产力。反倒是国内这批“只看结果，不看过程”的销售和研发方式，能掠夺到的东西更多。

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跨国药企的自我救赎

2013年，阿斯利康招来了职业经理人王磊，出任消化、呼吸和麻醉事业部负责人。仅仅一年时间，王磊便升任阿斯利康大中华区总裁；四年后，升任全球执行总裁，打破了制药领域长期以来只属于白人和印裔的天花板，成了制药经理人里真正的华人之光。

这位导游出身、没有任何医药背景、在罗氏做过医药代表的打工人，后来成为跨国药企职位最高的职业经理人，似乎在一定程度上也反映了：只有中国人最懂中国市场。

王磊升任中国区总裁之后，阿斯利康*个大动作就是扩大了自己的基层业务。2015年，成了了专门的区县业务团队，五年里招了4500人，游走在整个中国的大江南北。

虽然后来随着集采以及本土崛起带来的外部冲击，阿斯利康的基层战略并没有取得如愿的结果，但阿斯利康是实实在在的把学术推广，带到了中国的基层医疗。阿斯利康的胸痛中心，是不少县市级行政地区一道靓丽的风景线；内陆地区的二级及以下的医院，也都能像叫得出赫赛汀一样地叫得出泰瑞沙。

除了强化基层团队，阿斯利康也是*批积极拥抱本土药企的MNC公司。

2018年，阿斯利康把旗下重磅神内产品思瑞康，以5.46亿美元授权给老牌本土药企绿叶制药，这既是绿叶启动神内业务的一个关键开端，也是阿斯利康和国内的biotech建立联系的一个标志事件。

因此在两年后，为了弥补可定（瑞舒伐他汀）进集采后的心血管产品管线，阿斯利康又license in了绿叶的降脂中药血脂康，也就没那么出人意料了。可定作为“最强降脂药“，每年在全球卖几十亿美元，但在国内推广的一直不好，于是AZ便选了这样一个有临床证据的、中等强度降脂、并且没有同类竞争的药，来当成可定的接棒者。

不过，作为*家大力推广中成药的跨国药企，阿斯利康的这一举动，又何尝不是为拥抱“中国的医药环境“做出的一种尝试？

在那几年跨国研发中心大面积关闭的同时，本土的biotech公司在地方政府和资本的簇拥之下成片崛起，阿斯利康也很识趣的参与到了这次创新药的盛宴当中。将剥离的中国区研发中心，以研发项目为资产入股，并拉来了央企背景的国投创新，孵化出了一家本土创新药企——迪哲医药。

2021年12月11日，迪哲按科创版第五套发行标准，正式登录A股。相比上海和苏州其它biotech的IPO晚宴，科研圈、投资人等各路嘉宾坐一块基本能塞满一整座五星酒店大堂。迪哲药业可能因为是外企出身，偌大一个公司上市晚宴，居然仅仅只坐了四桌人。

迪哲虽然没能逃脱“上市即破发“的噩运，但和港股以及科创里大批biotech公司一样，终究是登上了岸。

除了绿叶和迪哲，阿斯利康引进了十三五重大科技专项、*个产自中国的FIC药物罗沙司他；也和数字营销平台健客合作，成了*个大力拥抱互联网营销的处方药企（虽然这闹出过不少幺蛾子）；阿斯利康的医药代表销售风格，也是最接近本土企业的一家。

而除了阿斯利康，事实上这一批有着成熟且稳定的跨国药企，也在以各种姿态，尝试去适应每天都不一样的中国医药行业。

比如，辉瑞在继续大力引进全球新药的同时，将仿制药和成熟药业务拆分至辉瑞普强（现在的晖致），用两套不同的商业化打法继续深耕中国；礼来早早就设立了风投基金，把华尔街玩遍了的那些套路，复制到中国的增长过程中；而罗氏、BMS、默沙东、GSK、强生……也都纷纷加快了自己产品在中国的准入脚步，拥抱医保。

这两年，每年都有“跨国药企大规模裁员”的消息在业内流传，外资是在裁人，但外企也在招人。这一批外资药企，并没有随着本土制药公司的崛起而被完完全全的替代掉。

他们只是换了一个生态位，回到了和本土药企同一条起跑线上。

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尾声

随着这两年发展生物医药屡屡被写进国家级发展规划当中，地方政府也比以前更加渴望各种生物医药相关项目。资本的簇拥，让大批量的本土biotech，落户在了北上广苏杭，成了地方政府向上汇报材料里一个又一个亮眼的项目。