“企业价值盾”财务管理专家杨建英女士专访一：提升企业战略管理能力，助力企业抓住商业机会

编者按

当前国际国内宏观环境日益复杂；新技术推动的个性化定制和全生命周期服务的消费方式改变了企业传统的生产方式；跨界竞争打破了不同行业之间的业务边界加大了企业的竞争难度；商业模式的迭代速度也越来越快，各种新的竞争模式层出不穷。企业该如何在当前复杂多变的竞争环境下准确预测未来发展趋势、精准把握价值转移方向、先于竞争对手快速满足客户需求持续构建企业的竞争优势是当今企业面临的主要问题之一。

针对该问题，我们采访了杨建英女士，她提出的“企业价值盾”理论中能否给我们解决上述问题提供一些解决思路呢？

记者：杨总您好，您提出的“企业价值盾”理论主张分别从企业战略管理能力、企业资源管理能力及企业支持保障能力三个角度打造企业价值创造的护城河。但是据我们所知，关于这些方面的管理理论并不少，您的这个理论与其他理论有什么不同呢？

杨建英： 您好！您说的没错，市面上确实有很多关于企业管理的各种理论，几乎可以说涵盖了企业管理的方方面面，相关的著作也可以用汗牛充栋来形容。我相信以中国人的勤奋及中国的管理层的好学，这些理论大家多多少少都会接触到，问题的关键是如何落地，也就是需要找到一个抓手让这些理论变成可以具体实施的措施。

不同于其他财务工作者，我的个人职业生涯是呈“方格架”而不是“竖梯型”的，这让我有机会从不同层面看待企业管理过程中的深层次问题。我觉得我国的很多民营企业家在管理上*的难题是缺少有效的方法。

举个例子，企业早期战略规划的选择和制定依靠的是企业家个人的战略能力，但企业发展到一定阶段，需要寻找“第二曲线”来支撑企业持续发展时就很难再依靠企业家个人的研究判断，而需要有科学系统的方法来支撑，此时决策过程是否科学就显得很重要。我不认为我国的民营企业缺少战略，但是我认为很多企业缺少的是科学制定和执行战略的具体可行方法。我提出的“企业价值盾”理论是从财务管理的视角来推动提升企业战略能力、资源管理能力、支持保障能力的，是经过验证了的方法论。

记者：那么为什么是从这个三种能力着手构建企业价值护城河呢？

杨建英：这个得从我对企业价值的理解来讲。我将企业价值定义为，企业面向未来的持续货币资产获取能力。将影响企业价值实现的主要因素及其相互关系总结为：企业价值=(商业模式+资源管理能力+支持保障能力)*(战略管理能力+企业家意志)。

企业竞争的核心是能为客户提供什么样的价值。商业模式是企业围绕着竞争核心配置资源和组织运营的一些列管理活动，是企业战略的落脚点。

优秀的战略管理能力能够确保企业在准确把握未来趋势的基础上，根据外部环境的变化准确找到新的价值增长点，并规划落实以获取持续的竞争优势。

资源是企业获取竞争优势，落实商业模式的基础。资源利用效率的高低直接影响着企业未来创造现金流量的能力。如何低成本获取企业发展所需资源且高效率配置资源以实现企业战略目标是企业资源管理能力的核心。

企业的治理结构、决策机制、管理流程、制度体系等组织能力和风险管理能力、信息化程度等是保障企业有序运营的支撑因素，其与商业模式的匹配度决定了企业的运营效率。

综合来讲，企业战略、资源及支撑保障都是围绕着“商业模式”来展开的，所以提升上述三方面的管理能力可以显著提高企业的核心竞争能力。

至于企业家意志，表现为企业愿景和企业家愿意付出的努力和决心，受企业家自身的格局、价值观和专注于战略的信念影响，决定了企业战略的走向和质量。在充满挑战的管理实践中， 企业家每时每刻都在承受着外部环境的不确定性带来的高压，能否专注于自己最初的信念和想法，随时做好迎接打击的准备；在困难环境坚定团队的信念，并激励团队成员共同达成既定目标是企业家领导能力的表现，是决定一个企业能走多远的重要因素。但不是财务管理能够左右的范围，所以我将这个因素排除在了“企业价值盾”理论体系之外。

记者：正如您刚才所说，企业发展到一定阶段，需要科学的决策机制，还需要有一系列科学的方法来确保战略规划得以有效执行，您认为当前我国民营企业在战略管理能力上有哪些不足呢？您认为导致这些不足的原因是什么？您在“企业价值盾”理论里是否有应对办法？

杨建英：现代竞争已不是单纯的“大与小”的竞争而是“快与慢”的竞争。谁能先于竞争对手发现价值转移的趋势，制定战略并*时间完成落实，谁就能获得竞争优势。这就需要企业在战略管理能力方面弥补自身不足。

根据我的经验，我认为我国民营企业在战略管理方面的不足及成因主要有表现在以下方面：

1、不能及时发现价值转移的趋势，或者对商业模式的底层运营逻辑认识不足，导致企业不能及时抓住战略机会，从而错失发展良机；或者因犯机会主义错误，盲目跟风新潮流或趋势，落入投资陷阱。

2、对自身资源能力、外部环境评估失当或资源配置不合理导致无法在有效的机会窗口期将完成由商业机会向商业价值的转化。

3、因对财务工具的认识不足导致无法完成经营理念到数据化的转变；缺乏有效的专业支持和监督导致战略执行偏离既定目标。

4、缺乏对战略执行结果成因的深入分析，或因管理落后无法及时准确获取相关数据或信息并及时反馈导致对战略结果的评价无助于企业的发展。

我提出的“3V分析模型”体系中的可以为企业在抓住商机方面提供一些具体的工作思路；而针对已发现的商机是否应该采取下一步行动以及如何行动则需要依靠“价值变现分析模型”的支撑；“战略执行 6 要素框架”总结了战略执行所需具备的核心要素及具体执行过程中的标准化规则，则能够解答企业管理层对于战略执行存在困惑；对战略执行效果的复盘和部分长期战略规划是否具备继续执行价值的评估则由“价值评估分析模型”来完成。

记者：看来您对企业战略管理能力的提升是有明确的应对方法的，那么您方便具体介绍一下这个“3V分析模型”体系和“战略执行 6 要素框架”是如何发挥作用的以及成功的案例吗？

杨建英：好的。“价值转移趋势分析模型”是建立在对企业所处宏观环境、行业发展历史及商业生态变迁对行业的影响等进行深入分析和长周期研究基础上的。对行业过往历史的研究有助于我们理解行业运营和变革的底层逻辑，作为对未来新商业模式选择的依据，从而避免陷入盲目跟风的投资陷阱：如凭借着对电子商务行业的深入研究和对商品流通行业的理解，我曾说服决策层放弃对某跨境电商企业的投资，避免了风头过后行业不景气造成的损失。而对行业所处的宏观环境的变化进行研究可以对行业未来变化趋势作出初步判断：如国际政治经济环境的变化对国内产业政策、消费能力可能产生的影响；国内分配政策的调整会带来哪些领域消费能力的提升，产业政策的变化会对行业带来哪些影响；新技术的出现可能会对消费者的消费习惯带来什么样的影响，如互联网技术对人们消费方式的颠覆、短视频的出现对电商平台产生的冲击等。在担任某企业战略顾问期间，我曾结合当时的产业政策和国家出台的宏观发展规划通过对其所服务行业的未来趋势作出判断，协助企业完成了单纯产品提供商向综合服务商及智能装备制造商的转型。

对于宏观的研究需要提醒的是：不只要关注自身行业的变化，也要关注到“跨界竞争”可能对行业产生的冲击。真正的竞争对手可能来自于完全不同的领域。诺基亚的真正竞争对手并不是摩托罗拉，而是苹果；麦当劳的真正竞争对手不是肯德基，而是便利店；京东的竞争对手也不一定是阿里，有可能是抖音或者其他。所以现代企业经营者在进行价值趋势研究时必须要有“跨界思维”，能够以不同的视角看待不同产业之间的联系，从商业的底层逻辑出发创造出全新的产品和服务，反过头来才能形成对原行业的降维打击。

新机会或趋势是否符合企业既定的发展规划、商业生态是否支持新机会的商业价值转化、企业需要投入什么样的资源以抓住新机会、现有的文化基因是否支持这种变化、企业可以通过什么样的资源投入方式来实现其商业价值、该如何设计针对新机会的商业模式、新机会可能打来的潜在风险和收益如何等都需要自信论证和检视。缺乏对新趋势系统规划和评估的盲目决策可能会给企业带来灾难性后果。“价值变现分析模型”就是为上述问题提供决策支持的分析模型，以决定对发现的新趋势、新机会是否进行投资及怎样进行投资。该模型在某生鲜连锁企业选择竞争模式时发挥了重要作用。针对价值变现战略决策，企业管理层需要注意：

1、应围绕战略主航道和商业需求展开投资，避免盲目投资；

2、对于不很成熟的机会，也应该投入必要的关注；

3、选择战略方向时，不应该将所有的资源投入到一个点上，多点布局可以避免判断出错时赢回时间；

4、对于确定的机会应该加大投资力度，避免因资源不足或意志不坚定造成失败；

5、最关键的是企业在新领域的布局必须以能够增强核心竞争能力；

6、针对不完全符合企业文化基因的“跨界融合”或“颠覆性创新”企业家应以开放的心态看待不同行业之间的联系，以底层思维为基础考虑不同业态之间的联系方式，立足于对自身资源和核心能力分析，对不同业态进行整合，从而完成跨界竞争能力的构建，避免陷入多元化经营的陷阱。

实践中，战略执行的结果总是达不到预期是很多企业头疼的主要问题之一。“战略执行6要素框架”总结了战略落实过程中的核心要素及战略未达预期的主要原因。 找准达成战略规划需要执行的关键任务并将其落实到相应的组织和责任人是战略执行前提；借助规划预测模型、预算管理等财务手段将达成战略目标所需资源数据化，完成由“语文”到“数学”的转变让战略有据可依；根据资源需求预测制定资源筹集、配置计划，为战略执行提供资源保障是基础；组织专业人员为业务伙伴提供面向客户的运营支持，运用滚动预测及定期复盘等方式根据实际情况对战略过程进行适时纠偏是确保战略目标达成的关键；财经核算的及时性、数据的准确性等直接关系着本期业绩评价和下一周期业务预测及战略规划的质量。

实践中，多数企业都会有意或无意的将上述步骤融入企业战略执行过程中，执行效果却并不尽如人意的主要原因在于：对关键任务的判断和分配不明确、缺乏有效的预算规划及执行过程监督。如，某一项业务的关键任务是研发还是销售，是该分配给A还是B，尤其在界限比较模糊的领域，任务的分配很容易出现混乱；预算规则管理不严格或预算管理方式选择不当导致预算成为阻碍企业战略执行造成资源浪费的罪魁祸首，或者因预算管理缺乏灵活性导致该投入的预算外机会因预算执行过于僵化而错失良机等；而在企业实际运营管理过程中，财务管理的有意无意缺位造成战略执行过程中缺乏有效的支持和监督也是导致战略执行不当的重要原因之一。在某企业的实践中，我们通过分析关键任务，选择有效的管理工具、配置专业的人员对战略执行过程进行支持和监督，并组织定期复盘，大大提高了企业的战略执行能力。

我们知道，战略规划的制定是依据对未来的预测，实际情况对企业战略的执行结果会有很大的影响。战略规划期限越长受外部环境变化影响越大，尤其是部分转化周期较长的新型研发项目可能因技术、经济、政策等因素变化丧失继续执行的价值，因此需要定期分析、监测其可转化为商业价值的可能性，必要时叫停项目执行对企业而言是*的选择；而对战略执行结果的复盘，有助于发现企业战略制定、执行过程中的不足之处，形成系统化经验，为企业下一周期的战略管理提供依据。“价值评价分析模型”是针对长短期战略规划的执行情况、资源投入的合理性、各项资源利用效率及影响效率的因素、内外部环境变化的影响等进行的分析总结。同时该模型也为公司激励体系的有效落实打下坚实基础。

实践中，对战略执行结果的分析往往停留在数据表面，并未深挖导致问题出现的真正原因，如很多财务人员只是在分析中标示数据不达标这一事实，而业务人员则简单将不达标归咎于外部环境变化，从而导致企业无法形成系统化的经验，下一次计划制定执行过程中重复前期错误。我们一般会定期开展针对投资项目及项目投后阶段的管理执行情况的复盘，对于提升投资技能效果非常明显。

结束语：

企业管理是一门实践科学，找到行之有效的方法论，并将其落实到企业管理实践中，才是实现管理效果的有效措施。