中国创新药企人才断层

2022年2月22日，在中国创新药企业君实生物（下文称君实）工作仅4个月的钱巍回归老东家跨国药企罗氏。

他的回归，和九个月前离开罗氏一样轰动。当时的他，在业内人士口中“距离大型跨国药企的天花板只有一步之遥”——成为罗氏肿瘤*事业部总经理。这也是他25年的工作里，*次离开跨国药企。

钱巍赶赴君实担任的CCO（首席商务官）职务，在中国创新药企市面上的紧缺度仅次于首席医学官。

2015年后，顶层设计的变革，给予中国创新药史无前例的发展机会，资本大量涌入，促成了创新药的繁荣。和中国传统药企不断招收营销团队不同的是，创新药企最初需要的是研发人才，然后慢慢随着管线进度的推进，需要CCO类的角色。

但这一职位的人才，很难以从“以往只重视客情”的传统药企寻觅。往往在外企，才有成熟药品商业化落地、良好学术推广经验的人才，更加受科学家背景出身的Biotech所欢迎。于是，那几年，出现了外企高管纷纷入职中国创新药企的盛景。

2018年，辉瑞原大中华区总裁吴晓滨加入百济神州；2021年，阿斯利康原东区RGM、销售顾问委员主席张岸巍，加入罗欣集团；2022年1月，原阿斯利康肿瘤事业部总经理殷敏加入百济神州，担任大中华区首席商务官……

但这一职位，并不好做。重返跨国药企的也不在少数。

比如，罗氏中国区总裁的边欣，从西安杨森离职后在百济神州任职一年，后重新回到罗氏怀抱；原默沙东全球副总裁兼中国研发中心总经理李正卿3月1日入职歌礼后，在短短4个多月后，又重返默沙东。

而钱巍上任之前，君实已经换了两任CCO，且全部来自罗氏。*任是韩净，工作只有一年多。第二任是段鑫，也只任职了一年。

外界把钱巍的离职，归咎于pd-1的业绩不佳。面对这种猜测，钱巍否认。在他看来，进入一家企业或者是离开，都是多层次的复杂决策，绝非单一原因。“更深层次的原因是企业底层的‘决策模式’，和此前所在的企业有很大不同。”一位接近钱巍的人士，用了一个具体但不失浅薄的表述“决策模式”，代替了“价值观”。

钱巍回归跨国药企，再次引发了行业关于医药行业人才流动的思考。

中国创新药发展还不到十年，资本的催生促进了行业繁荣，也一定程度上扭曲了产业逻辑。不缺钱的创新药企，却出现了“越是高薪挖人，却越是留不住人”的困局。

一个在成熟外企平台待过的高层人才，习惯于成熟的产品、齐全的团队，只负责相对狭窄专业的业务；而到一个创新药企，需要成为既懂资本，又懂研发，还要懂市场的多面手。习惯了外企相对恒定的价值观和文化的外企人才，要面对中国创新药企不同出身老板的特色，更是一种挑战。

如果“挖得来，留不住”的无止尽恶性持续循环，只会造成企业的动荡，给行业更大的一个撕裂口。

人才的流动，涉及的是跨国药企、Biotech公司之间价值观和文化的碰撞。在外企工作的人士坦言，国外跨国药企在发展初期，也是在经历九死一生后才获得成功。而资本按照估值、上市模式催生下的创新药企，在一定程度上背离了最纯粹的创新药精神——生产*临床价值的好药。

不过，环境也在渐生变化，中国创新药的震荡性调整在近半年里频繁出现。资本市场对于创新药企的态度日趋理性，曾站在风口上的创新药企业，褪去浮华之后，不得不开始重新审视整个丛林的竞争态势，在震荡性调整后回归创新药的价值本身。

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企业抢人、人才却观望的悖论

2016年，一位华人科学家回国，此行目的是陪同美国的导师访问上海张江的一家知名药企和上海药物所。酒过三巡，陪同的一位领导指着陆家嘴滨江的豪宅说：“中国生物医药的知识分子依靠知识改变命运、实现财务自由的时代来临了。”

这位科学家不以为意，认为是酒后狂言。在当时，最吃香的首席医学官顶多是百万年薪，且没有多少期权、股份。而在2016年的*个月，上海新房的成交均价每平方米接近4万。一位科学家一年不吃不喝，也只够买一个客厅。

两年后，港交所发布了18A上市新规，允许符合条件的未盈利Biotech公司上市，这给了Biotech公司新的募资渠道。此后，科创板正式开市。创新药企成为市场的宠儿，从中国创新药审批改革到药品集中带量，它享受政策红利的同时，拥抱了资本。

估值几十亿的Biotech公司雨后春笋一般冒出来，制药人们千万年薪都不是梦。

医脉同道发布的《2022人才市场洞察及薪酬指南》，则是以更为理性的视角揭示了这一现实——在医药研发领域，mRNA高管、基因治疗CSO、细胞治疗CTO是热门职位，年薪可达120万～300万元，这三个职位的跳槽薪酬涨幅*30%以上，mRNA高管的跳槽涨幅甚至可达40%以上。

这一涨幅，就连此前大热的互联网行业都自愧不如。

薪酬，只是行业最初繁荣发展时的一个横切面。在医脉同道市场总监金声印象里，近一年里，不只研发人员还有销售人员，他们更关心的是，除薪酬之外，这家创新药企研发方向是什么？是不是一个好的行业趋势？

与其他行业相比，创新药企的人才市场更是暗流涌动，充满了很多不确定性。于是，在创新药领域，乐观主义者和悲观主义者共存。乐观主义者看到的是，赛道和趋势足够好的话，早点入局；悲观主义者却觉得风险太高，一旦一个赛道三四十家药企厮杀，活下来也会是九死一生。

“机会，遍布创新药领域各个地方。可能就在张江园区的街对面，甚至就在隔壁楼，都在等着这些有着跨国药企背景的人才。只要他们愿意去，这些Biotech公司在钱这个问题上毫不吝啬。”金声提及。

以创新药企发展最快的苏州和上海两地为例，大约1万多家具备一定规模的医疗企业，有约一半的企业、总共3.7万个岗位在招聘——其中2.2万是研发类岗位。而与此对应的活跃求职用户只有1.1万。供需极度不匹配下，砸钱内卷式招人，就成为中国创新药企“畸形的常态”。

但奇怪的是，在各个招聘平台上，有一批活跃的用户，却不会去投递简历，更不会去跟HR沟通。

他们只是单纯在观望，想找寻到一些确定性。

很多业界人士仅仅根据PPT的颜色，就能判断出是哪一家跨国药企在招人，他们知道这家企业的文化，也能预判自己在里面的成长空间与表现。

但同样的一批人，却很难定位中国这一批Biotech公司：它到底在做什么？创始人是什么风格？和外企相比，中国 Biotech公司的形象多少有些模糊不清。

有勇敢者离开舒适区，投身Biotech公司。但很快发现，即使看上去相同的岗位，由于企业内部组织文化、上下游对接的不同，会带来种种摩擦。一位biotech老板抱怨高薪从外企挖来的人才：“来了就让我给配团队，出资源，我出得起的话，找你干吗呀？”最终两者不欢而散。

文化问题并非靠薪酬能解决。有的时候，钱反倒是最“廉价”的东西。

拿钱砸人，看起来是一个特别大方的行为。但金声认为，这本质上恰恰相反，反倒“极其吝啬”。“这种吝啬在于，没有可传递的企业亮点和愿景。在早些年，报纸上还到处刊登着企业家求贤若渴、三顾茅庐的佳话。如今，生物医药行业的故事只剩下，直接用钱砸”。

当所有人不再思考摩擦产生的起源，只是简单粗暴地把解决方法变为加薪之后，非理性的薪酬内卷开始——招揽人才的薪酬标准，被不断发生的人才流失越抬越高。

而这一批Biotech公司，如果没有文化和愿景滋养，仿佛无根的大树，走过的人一波又一波，却永远没法枝繁叶茂。

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从外企到biotech：高管团队为什么会水土不服

钱巍“离开外企，空降biotech，短暂时间再次回归外企”的故事，是中国创新药企招徕商业化人才的一个缩影。

创新药企中的先驱不管是百济神州，还是君实信达，最终要回血和盈利，还是要在商业化落地上下功夫。在外部的竞争态势越发复杂的情况下，这些创新药企不仅要去对标传统大厂，还要在同类竞品之间互相厮杀。它们面临的困境一样——产品技术含量高，市场知晓率低，更需要专业化推广。

CCO显得尤为重要。传统药企的营销手段以客情为主，在学术推广上的能力无法与跨国药企相提并论。那些率先建立商务团队的biotech，不得不从跨国药企中寻觅人才。

而跨国药企成长多年，其背后资本的投资理念、经营方向相对成熟，这些药企总部给予中国市场各方面支持，不管是从时间方面，还是资金投入，乃至员工个人成长层面都是“长情的”。但现在国内的biotech公司，资本介入居多，它们对于公司研发的进度、商业化进度，盈利的进度，在时间上都提出了更高的要求。

这就意味着，从跨国药企出来的这一批首席商务官，在卖出药、冲业绩的同时，还要了解资本市场的诉求。而后者，是他们在跨国药企时根本无须考虑的。

具体而言，在跨国药企，新品上市销售有循序渐进一个计划。但到了国内，不管是老板本人的诉求还是资本市场的压力，都希望能在一个几乎不可能的时间里，组建起一个庞大的团队，达到理想的销量。这样，上市前的公司才能获得下一轮的融资，上市后的公司才会受到资本市场的支持。但这一些从跨国药企出来的职业经理人会反对：“这是违背自然规律的，市场需要时间去培育团队。”

这样的冲突无处不在。一家创新药企老板在外开完会回来，就把一家刚从外企加入的CCO拽过来说，“某某药企产品跟咱们差不多，投了上千家医院，我们为什么才这么少？”有时，老板会把销量差的原因归咎于一些细枝末节。

双方裂痕一旦存在，信任会随时崩塌。

段立新是医脉同道首席行业研究员，也是科锐国际副总裁。在他看来，所有的不欢而散都涉及一个核心——董事会与投资人对于进度和目标的要求，与市场现实情况和团队能力之间的冲突。

“对于研发管线研发耗时漫长、投资巨大这件事，这么多年，大家逐渐形成共识。但对于营销团队、市场推广，大家都认为是可以速成的。老板对CCO的期许和信任，会因为这种惯性认知，随着市场变化得极为微妙。”段立新说。

还有一些创新药公司的老板，不是投资人出身，多数是研发方面的专家。他们更沉醉于技术，认为自己的技术是*的，不像营销出身的创始人，更针对市场。于是，同样是一类创新药，如果有竞品上市，科学家是不愿意承认自己的产品差，反而，会找很多理由证明这个产品有独特优势，并设定非常激进的销售目标。

一位销售提及，他所在的一家创新药企业，产品比别人晚进市场，价格优势也不明显，但老板仍旧定了一个高得出奇、简直不可能完成的目标。一年之后，他无奈离职。

而一个估值快20亿的创新药企，为了加速IPO引进了世界500强公司中国区VP作为CCO。但这位舍弃百万年薪“下嫁”小公司的高管，几个月不到，就与CEO和团队磨合出了问题。

问题根源在于，跨国药企里分工极为细化、组织架构齐全。但biotech公司都是扁平化的管理，部门之间的职能划分并不清晰，也没有多个中层可以指挥，大多数时候一个人要打多份工。

一位跨国药企的销售管理人员回忆，自己曾经跳槽到了一家创新药企，*天上班就特别不适应。不适应的原因说出来有点可笑：他遇到问题不知道向谁发邮件。在跨国药企，任何事情发邮件沟通，是一种习惯。“我们都有SOP（流程），做什么事，*步找谁，需要哪些部门，公司运转就像机器一样。”

半年以后，他离开了这家创新药企公司。

很多国内企业的文化氛围是——老板一拍脑门，认为重要的事情，不管对不对，底下也一定要去执行。

在外企，产品定价会经过复杂测算，病人群有多大，市场潜力多少，根据多个数据曲线来衡量哪个定价区间最合理。最后再来由老板批准是否执行。国内企业虽然会在形式上效仿这一套程序，但本质的拍板决策权是老板。

一位销售透露，在一款新品定价问题上，自己老板看到一款国外竞品售价很高、销量不错，执意要把新品定个高价。纵然一群人劝他，得考虑国内当下的支付问题。老板很不高兴，专业人士们只能作罢。

“一些产品过了专利期，应该要降价。老板是考核利润率的，他认为降价之后，就赚不到钱。他一拍板不降价，我们参加招标和集采，谈判不会成功。无论是谁去谈，都没有用。”

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创新药企教会了外企人才什么

在段立新看来，外企人才到中国创新药企水土不服的原因有三种。

一种是工作内容上的冲突。在跨国药企，一位高管，可能仅仅是其中一组产品一个事业部负责人。但到了创新药企，要对所有产品、所有渠道负责任；另一种是文化的冲突。跨国大厂之间的文化差异不大，但本土创新药公司文化很大程度上取决于老板性格。还有资本与时间的冲突。跨国药企给予中国市场各方面支持，不管是时间、资金的支持，乃至员工个人能力提升，都是宽松有序的。但创新药企对研发、商业化、盈利的进度，要求更高。

他所接触的跨国药企高管，在寻创新药公司机会时，最关心的是企业所处的赛道是不是有前途，这个产品是不是有独特性；其次，才会去关注创始人是怎样的经历和背景，团队的价值观什么样；最后，才会进入到薪酬的环节。

很多的招聘不顺，实际上往往止步于前两步。

以往，传统药企招研发人员，设计薪酬时，根据的是一笔未来可以转化成新产品的投入；在招销售的时候，会计算产生销售之后，销售额与成本之间的利润。但如今创新药企，大多是唯估值论：研发管线向前推进一步后，公司的估值会变成什么样？有了营销团队后，估值会提高到何种程度？

一切唯估值论的弱点是：会消解、忽略人才的重要性。

一位业内人士介绍，如今，鲜少有创新药企创始人愿意一对一地和研发销售人员，一起吃饭交流，深入聊一聊。他们更多选择在行业大会上面露脸，喊一些口号，但回到公司却不发一言。科学家创始人相对内敛内向的性格，也会使这些人才被挖来之后，感受不到信任。

一位在外企和中国创新药企都工作过的高管坦言，他在创新药企几年，反倒学习到了更多：其一是空杯心态，不要把过去的东西生搬硬套过来；二是体系化的视野和思考；三是能准确的把握老板的一些框架式的想法，落地为可执行的方案。

比如，以往在跨国药企推广一个新产品，需要进行市场分析、组建团队、培训团队，然后与多个行业*合作——这是跨国药企新品上市的一套标准答案。但时间长、耗资大，放在Biotech公司，这一打法就不合时宜。

在君实的四个月里，钱巍坦言收获颇大。在跨国大药企，他看到的是“多与少”的问题；在中国创新药企，他经历的是“生与死”的问题。“光看中生死，会把人逼急，走极端，企业和个人都没有安全感。但没有经历生死，只看重做多做少，人就会废掉。”

如今再次回归跨国药企的他，改变自己招聘人才的策略。“如果现在我看到在外企工作过，又在国内创新药企锻炼过的人，可能更倾向于聘用他。”

最终，中国创新药企经历过野蛮和泡沫化时代后，将在回归“创新本质”上和跨国药企相遇。（杨媛对本文亦有贡献）

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