一家与麦当劳做对手的便利店，好多老板没看懂

如果要说出美国*的便利店，你会想到谁？

7-11，还是Circle K，两者门店数分别位列美国连锁便利店一二名，在北美拥有近五分之一的市场份额。

这次，答案恐怕要让你失望了。

ACSI最新推出的美国便利商店调查中，Wawa拿下*，成为全美顾客满意度最高的便利商店。这是一家在门店数量排名上几乎看不到优势，吊车尾勉强挤进第十名的商店。

作为被福布斯认定为宾夕法尼亚州*的私有企业，Wawa在门店扩张速度上比其他便利店缓慢得多，它既不开放加盟也不特许经营，所有门店均由公司直接管理，且不想要上市。

但正是这样一家“保守”的便利店，它的竞争对手却是麦当劳等快餐品牌，2022年实现收入149亿美元（约1060亿元）。有数据统计，Wawa的顾客平均花费是每人次7.42美元，几乎是业内平均水平4.12美元的两倍。即便如此，每年依旧不乏美国人不惜绕远路去Wawa加油、购买商品。媒体人评价这种狂热度时称，“It’s really a cult-like following.（这真是如邪教般狂热的追随者）”

那么，Wawa究竟有什么特别之处呢？

01 一个WAWA的变革之旅

要讲Wawa，就不能从创立*家店铺讲起，而是要往前倒推161年。

1803年，乔治家族在新泽西州创办了一家生产铸铁炉板和炉衬的铸铁厂，取名为Wawa。之后，乔治家族从新泽西州搬迁到特拉华州再到宾夕法尼亚州，Wawa也跟着一路辗转，并从铸铁厂摇身一变成为奶牛厂。

1902年，乔治家族族长伍德在宾夕法尼亚州开设了Wawa奶牛场。面对当时大多数奶牛场都是家庭农场，清洁度不一致的问题，伍德开局便为wawa确定了一个差异化的标准，即出售“医生认证”牛奶——这是儿科医生和收益创建的系统，可减少牛奶传播结核病和其他细菌的可能性。

为了确保牛奶的卫生，伍德在1902年还建造了一个奶牛加工厂，并提供配送服务，以确保牛奶能够安全卫生地抵达各个美国家庭。

之后，虽然巴氏杀菌法普及让Wawa丧失了新鲜卫生的差异化优势，但长达几十年建立的信任基础让顾客们依然乐于购买Wawa牌牛奶。直到20世纪60年代，大众消费倾向发生变化，人们开始喜欢在超市购买乳制品和其他杂货，Wawa的乳品配送才出现大幅下滑。

“我该如何保住这些工作？我该如何让这家乳品厂继续经营下去？”伍德问自己。

最后，所有答案都指向了一条路——改开一家零售店而不是卖掉它。

1964年，Wawa食品超市在宾夕法尼亚州福尔瑟姆开业。这是Wawa便利店的雏形，不过此时它看起来更像一家杂货店，这里卖牛奶、巧克力牛奶、脱脂牛奶、奶酪、咖啡奶油、鲜奶油、鸡蛋、黄油、橙汁、培根等。在当时16种广告商品中，只有两种是非易腐食品：糖浆和牛排刀。

早期，由于超市业态深受欢迎，Wawa迎来了快速发展，仅用8年时间就开设了100家商店。然而没过多久，危机再次袭来，随着1974年俄亥俄州特洛伊的特洛伊三月超市扫描了*个通用产品代码(UPC)条形码，自动化超市向传统超市发起进攻，Wawa再次失去了它的优势。

彼时，其他传统超市大都采取降价或扩大门店规模的措施来应对，只有Wawa毫不犹豫地再次转向了蓝海市场——便利店。1972年，Wawa将营业时间延长，改为24小时营业。这也意味着它正式从小型杂货店转型成为便利店。

02 红海竞争，蓝海求生

Wawa并非美国便利店业态的开创者。

鲜为人知的是，如今的便利店零售巨头711正是起源于美国。1927年，美国德克萨斯州达拉斯成立了一家专卖冰块地“南大陆制冰公司”。这正是711的雏形。

后来为满足顾客需求，公司开始将商品从冰块拓展到牛奶、鸡蛋等生活用品，同时将营业时间延长为16个小时。1946年，公司为了突出从早上7点到晚上11点的营业时间，索性直接更名为7-Eleven。直到1964年，711才开始实施全天24小时营业。后来的Wawa等24小时便利店品牌正是模仿于此。

事实上，不只是营业时间，Wawa在选址布局上也在学习711，即善用集群效应。

“我们一直在做的事情之一就是集群化商店”Wawa前CEO霍华德·斯托克尔在接受媒体采访时说道。他在自己出版的书《The Wawa Way: How a Funny Name and Six Core Values Revolutionized Convenience（WawaWay：一个有趣的名字和六个核心价值观如何彻底改变了便利）》一书中也提到了同样的观点。

比如在费城和南泽西洲，几乎随处可见Wawa。这种集群效应让Wawa降低了营销成本和物流成本，同时使公司能够专注于它所服务的特定社区。“关键是，这让我们看起来足够大，这阻止了竞争对手。”霍华德表示。

通过集群商店降低成本建立优势只是Wawa选址策略的其中之一。霍华德曾强调，如果在家得宝和其他大型零售商附近有空地，那会是Wawa想要的地方。通过其他零售商验证过的区域来选址，这无形中又降低了Wawa的选址成本。

不过，尽管在选址策略和营业时间上与711等便利店有诸多相似之处，但Wawa*的爱好和特点就是找不同。比如同样是卖牛奶，但Wawa更倾向于卖自家的牛奶；同样是服务，但Wawa的店员服务总能给人温暖、如沐春风的感觉；同样是开店，别人搞加盟搞特许经营，Wawa坚持自主开店自主运营；而在产品上，Wawa更是陆续上新熟食、咖啡、三明治等差异化产品。

以咖啡为例，直到1975年Wawa才开始卖咖啡，而起因竟是一位顾客在Wawa购买东西时发现该店员工自带的咖啡好喝，于是门店向总部申请售卖咖啡才实现的。

即便如此，Wawa也难逃困境。20世纪80年代末90年代初，当超市营业时间拉长，消费者不愿再为便利溢价买单时，一向作为杂货店和超市替代品的便利店跌入低谷。以Wawa为例，仅从客流量来看，1989年公司客户流量下降了2.3%，1990年客户流量又下降了3.1%，1991年上半年客户流量又下降了5%，加上在康涅狄格州和纽约扩张失败、大规模生产玻璃的努力失败，Wawa一度陷入到黑暗时代。

逆境之下，Wawa不得不参照竞争对手Sheetz，通过降价来寻求自救，它开始在门店销售大幅折扣的香烟等产品。好在，这一举措虽然造成了公司的巨大损失，但也吸引了不少顾客到店选购其他商品，并给Wawa争取了重新构想未来的时间。

1994年，Wawa一改常态推出了444平方米的“超级商店”，提供更多的停车位和空间。两年后，公司又进入到一个全新的市场，增加了高质量、高效率的加油站，同时推出低利润的自有品牌Wawa gas作为引流工具，吸引顾客进入商店购买其他商品。此外，Wawa还安装了高速泵，使加油任务对客户来说更快，并取消了信用卡收费，这样人们总是能得到一个好价格。

也正因如此，Wawa才摆脱了便利店的红海竞争。

03 一个把麦当劳当竞争对手的便利店

不过，作为便利店，Wawa并不认为自己的竞争对手是711等同行。相反，它把麦当劳、星巴克和埃克森美孚当作自己的主要竞争对手。他们一个是快餐巨头，一个是咖啡巨头，一个是全球能源巨头。

把毫不相干的业态当作竞争对手，这听起来似乎不可思议。但如果细究起来，Wawa恰巧是集快餐、咖啡、加油站三者于一体的便利店。

霍华德在Wawa的历史口述中说道，当公司处于黑暗中时，他们考察了麦当劳和快餐店，发现后者正在扩张，于是在1996年推出了一整套快餐产品，比如Sizzli 早餐三明治、沙拉、烘焙产品、汤等热食。也正是从这时候开始，Wawa将自己的定位从既卖食品又卖燃料的便利店转型成为既卖便利食品又卖燃料的快餐店了。

值得一提的是，美国劳工统计局曾将加油站和小型杂货店列为最有可能倒闭的企业。相反，他们发现餐馆往往做得更好。这无题给Wawa建立了竞争优势。

以当下来看，今年以来美国很多连锁便利店深陷倒闭潮无可自拔。以711为例，7-11连锁店日本母公司Seven & I Holdings披露，由于销售不稳定、客流量下降、通货膨胀压力和香烟购买量减少等多种问题，7-11宣布即将关闭444家门店。在此背景下，Wawa的快餐店定位或许能有所助益。

回过头看，Wawa之所以能深受美国人喜爱，源自于它不断在红海竞争中启动蓝海战略建立自己的差异化优势。但值得一提的是，这并非*的原因。

实际上，在差异化蓝海之外，Wawa还具备一些经营小细节，比如为了保证顾客在门店购物便利性，Wawa会计算停车场的空间和距离，也会做好合适的门店设计以保证顾客能在四五分钟内完成进出全部流程。哪怕是一杯咖啡，他们也会计算好需要多长时间，倒多少奶精，多少糖，并在此基础上提高布局效率。

此外，在员工服务态度上，Wawa通过提供员工股份等方式来实现核心价值观的统一。据了解，Wawa38%的股权由员工掌握。（数据来源霍华德接受采访时所说）

正是在这些举措赋能下，Wawa才能走到现在，并成为全美顾客满意度最高的便利商店。换句话说，它可能走得很慢，但一定能走得更远。

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