看不懂的安博：通过技术改变教育 资本运作圈地跑马

　　起初，安博借助教育软件产品在培训领域占下一座山头，时至今日，这仍被黄劲称作解决千年以来教育方式弊病的良方。在通过各地教育机构也就是代理商大力推广软件产品且效果还不错的时候，黄劲认为，在这个已经搭起的无形却庞大的平台上，可以任意安插服务项目了。

　　包括课外辅导在内的基础教育（统称Better School）和职业培训与学院（统称Better Job）是目前安博的两大主营业务。其中，Better School因为无一不是安博用钱买来的，所受质疑与猜测最多。坊间一度盛传安博只买下京瀚在北京地区的业务，北京以外20所左右的京瀚分校跟安博没有关系，也就是说控股而非收购；就算是有些地方机构被“一锅端”了，但加在前面的“安博教育”四个字究竟有多大的分量也引起人们的怀疑。

　　有人算过两笔账：收购20多个项目的花费是17.77亿元，换来的是2009年9亿多元的营收，因此认为“并购的代价太大”；而1.03亿美元是第四轮私募金额，IPO却只有1.06亿美元，“估值实际是在降低”。有人据此抛出观点：并购只是解决了那些原始创业者上市或退出的问题，但是没有解决在每一个细分市场里，如何把业务做得更好的问题。

　　但也有投资人却认为，安博提供了一个全新的模式，它没有一个核心的教育内容，它可能会让所有做教育的人们有一天意识到，“虽然每一家教育公司都不是很大，但是我们并起来可能就很大了”。他觉得，安博提供了一个行业里面整合的先例。

　　那么说到底，在黄劲的眼里，安博究竟是个什么样？上市之后，她的心里又在想些什么？

　　《创业邦》：一直以来外界对安博有很多解读，比如有些人觉得，通过资本运作以及“打包”的方式做起来的一个教育培训企业，看不清楚也不太看好这个模式，你怎么看待这个问题？

　　黄劲：是这样，如果是一个喜闻乐见的商业模式，大家就非常容易理解。譬如说教育，我开一个培训班招一些老师和学生，这个模式是容易理解的。安博从十年前创业开始，我们其实就希望用信息技术更好地帮助教育产出，这个模式和技术都是没人做过的，而任何创新的东西都是需要时间让大众了解和理解。

　　到今天为止，教育的历史有几千年了，大家喜闻乐见的模式可能几千年以前就有了，教育的本质没有改变。所以说中国公司带着没有见过的商业模式和技术去华尔街的非常少。安博路演的时候，有一个投资者还跟我们开玩笑说，说不定几年之后会有美国的安博，可能我们的很多技术和创新是美国来（复制的）。所以，就算是我把这个模式讲给你听了，你也未必能够复制。

　　《创业邦》：这个模式的核心到底是什么？

　　黄劲：在创业之初的时候，我们想通过技术改变几千年来的教育方式，或者说教育的本质。就是说，我们希望能够把以教育者为中心的教育方式，转变成为以学习者为中心的教育方式。我们当时的思考是，什么是人做不到而技术能做到的，这才能够真正帮助教育。信息技术最强调的地方，是通过记住学生的数据库，然后做数据分析并推导出模型，配送最合适的内容给学生。这是对老师教学的补充，如果能够做到这点，才是真正意义上的以学习者为中心。案例库、项目库，包括名师的教学经验整合在一起，就变成安博的一个智能化系统。

　　这个系统要解决三个问题：

　　一是能够真正提供个性化的服务，就是发现学生*的问题，然后帮他解决，同时家长出的钱可能也少很多。

　　二是实现跨区域，把很多名师的经验集中到一个系统，保证每个地区的品质都是一样的，而这没有平台是做不到的。有些培训公司为什么在北京、上海很成功，但是让它在二三线城市做就很难。原因是他没有办法把高薪且优秀的老师复制到每一个地方去。名师是很难复制的，这是稀缺资源，而且就算能够被复制，成本能不能够控制得这么好。比如让一个北京的优秀老师去南昌工作，也许比他在北京上班的成本还要高，但是南昌的学费能收得跟北京一样高吗？又不能。这都是为什么后来一些大的教育机构去各地扩张，不挣钱或者说增长速度变慢的一个原因。所以，这种纯复制地域、开新店、试图把名师复制过去的模式，在教育领域内是很难的。即使做到了也是高成本的，这是不符合整个商业和经济规律的。在安博我们做一个“去名师化”的事情，就是通过IT和软件体系，把核心名师的优秀教育资源进行标准化、统一化、合法化，然后在扩张的时候，通过地面自己培养的老师去复制名师的教育方法。学生也可以通过互联网直接接触到名师。

　　三是希望能给学生提供终身教育。时间越久安博越了解你，将来不管升学还是就业，你的能力跟目标之间的差距是多少，需要接受什么样的培训，因为有这个（数据库）追踪，我们就可以给你提供更快捷、精准的服务。所以，每一个学习者只要加入安博，就会有一个安博学习护照，这个学习护照终生都是你的。

　　《创业邦》：从2003年开始，安博由技术软件转型做教育服务，是不是说，之前更注重技术，而之后更强调怎么通过模式去运用技术？

　　黄劲：这个系统当时很成功，可以完全不用地面，纯粹全互联网都可以做。但是到2003年的时候，我们觉得教育还是需要人和人之间的介入，学生需要纪律、激励、环境，所以就用智能化系统跟线下的合作伙伴合作，提供混合式的培训的方式。这其实是一个通过渠道和学校为平台去扩大学生规模的过程，这个过程安博没有自己的地面学校，是通过中学、小学，甚至类似于镇江外国语这种国立的学校（但是后来转为民办）这些不属于安博的渠道资源，把我们已经成熟的技术方法和教育资源提供出去。到了2007年，证明我们整个商业模式非常成功，所以从2007年底开始建立自己直营的（培训机构）。很多人不太了解安博，他们只是看到从2007、2008年我们才开始有自己直营的，实际上我们从2003年、2004年开始，已经有很多合作伙伴在使用安博的教育软件产品。2007年底，我们已经有20万客户，其实量很大，只是大家都不知道。因为安博是跟英特尔一样，很多培训机构都是用我们的引擎和学校，他们自己去招生。从2008年开始，我们有了自己的直营服务机构，（合作伙伴）推广的那块就只提供技术和产品，不再允许使用安博的品牌了。因为那个收入是占总收入的百分之十几，主要的营收都是在直营机构。

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