看不懂的安博:通过技术改变教育 资本运作圈地跑马

2011-02-16 10:14 · 创业邦  翟文婷   
   
去年集中上市的一波教育培训机构里面,安博的IPO规模和股价表现不是最好也不是最差的,但却是引来猜测与争议最多的。甚至早在上市酝酿期,安博就是各路媒体“围追堵截”的对象。

  《创业邦》:这个过程中的难点是什么?

  黄劲:最大的难点是找到合适的并购对象,要找到合适的人,因为你在每个地方都有很多合适的选择。特别是中小学课外辅导,这个门槛很低,每个地方都有五六个、七八个可以并购的,到底并购哪一家?你要选择志同道合的人,这个人他是有教育理想的,是希望能够提供高品质服务的,而不是只为了赚钱做生意。

  第二个难点是,要把它做很好的整合。但我们有一个好处,都是同类项。并购主要是以团队为主,完了之后以团队为基础,整合到安博的平台上来做。我们在开始第一起并购(2008年初)的前一年,就准备了一年的整合流程和需要的工具。2006年底开始设计怎么做整合,就去找了思科。它是我们的股东之一,思科在全球并购了140多家企业,我们就把他们的并购整合流程借鉴过来,再根据教育行业的特征改动设计。

  这个非常重要,不然你怎么整合它?每一个环节要做哪些工作,这个流程过程需要很多的管理工具。比如说,第一步我要知道我每一个点,每天发生什么事情,多少个学生报名了,多少个学生退学了,老师和学生的情况怎么样,我都知道,不然我怎么去管理它呢?另外我还要知道,为什么要在今天把店开到这里而不是开到那里,这两个店能不能合在一块儿?我要做很多的分析,才能给他们提供价值和建议,因为他们原来都是盲目地在那里开店。前6个月我们做的事情,包括我刚才讲的这些是早就开发好的,从第6个月就开始整合师资,认证每个老师。1年之后,开始逐步推我们的智能化平台,从一个传统的培训机构,希望能够逐渐地把它升级成为一个混合式的培训机构。

  《创业邦》:之前有媒体报道说,安博对部分企业采取的是控股的形式,而不是全部收购。

  黄劲:从来没有,都是百分之百地完全整合。我们并购是为了让它成为安博在当地的桥头堡,百分之百是我的一部分。所以说,那都是胡写的。

  《创业邦》:有个很有意思的现象,安博的高层都是非常洋派的,地方上的高管是靠自己做起来的,非常草根。把这两类人拧到一块儿,是不是比较难?

  黄劲:我们的高层是有两类:地方打仗打上来的和世界500强企业的高管。这个很重要,因为你只有经验才有流程,才能真正做大。不然你店越开越大,将来没有能力掌管这么大的生意,收拾不了,所以一定要建平台、建系统。那可能就不如一开始把系统建好,我在这上面去扩展。而如果你要建系统,是一定需要500强企业很强经验的人来做流程。但同时我们还需要一批人实实在在知道,怎么在当地去开店。

  所以选人很重要,不管他的背景是原来街上慢慢做起来的,还是在500强企业留洋回来的,让这两批人能够在一起工作的,只有企业文化,还有共同的目标。

  《创业邦》:这一路下来,你是怎么为安博进行规划的?

  黄劲:其实是这样的,很多企业在做的时候(掌舵人)就没有想得特别清楚,后面就是在打补丁。如果你想清楚,一步步规划,就跟下围棋一样,你先要把哪些点占住,等到别人想起来的时候,你已经把点占住了,这个战略规划是非常重要的。这是我的强项──战略规划。安博的昆山基地运营快三年了,同期可以容纳5000人,政府投资了5亿元,因为它要产业转型。也就是说,6年以前我就开始说服政府来干这件事儿了,你至少要花一年时间建设嘛。所以说五六年以前就看到了今天,这个市场的需求量越来越大。

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