《创业邦》：这个过程中的难点是什么？
黄劲：*的难点是找到合适的并购对象，要找到合适的人，因为你在每个地方都有很多合适的选择。特别是中小学课外辅导，这个门槛很低，每个地方都有五六个、七八个可以并购的，到底并购哪一家？你要选择志同道合的人，这个人他是有教育理想的，是希望能够提供高品质服务的，而不是只为了赚钱做生意。
第二个难点是，要把它做很好的整合。但我们有一个好处，都是同类项。并购主要是以团队为主，完了之后以团队为基础，整合到安博的平台上来做。我们在开始*起并购（2008年初）的前一年，就准备了一年的整合流程和需要的工具。2006年底开始设计怎么做整合，就去找了思科。它是我们的股东之一，思科在全球并购了140多家企业，我们就把他们的并购整合流程借鉴过来，再根据教育行业的特征改动设计。
这个非常重要，不然你怎么整合它？每一个环节要做哪些工作，这个流程过程需要很多的管理工具。比如说，*步我要知道我每一个点，每天发生什么事情，多少个学生报名了，多少个学生退学了，老师和学生的情况怎么样，我都知道，不然我怎么去管理它呢？另外我还要知道，为什么要在今天把店开到这里而不是开到那里，这两个店能不能合在一块儿？我要做很多的分析，才能给他们提供价值和建议，因为他们原来都是盲目地在那里开店。前6个月我们做的事情，包括我刚才讲的这些是早就开发好的，从第6个月就开始整合师资，认证每个老师。1年之后，开始逐步推我们的智能化平台，从一个传统的培训机构，希望能够逐渐地把它升级成为一个混合式的培训机构。
《创业邦》：之前有媒体报道说，安博对部分企业采取的是控股的形式，而不是全部收购。
黄劲：从来没有，都是百分之百地完全整合。我们并购是为了让它成为安博在当地的桥头堡，百分之百是我的一部分。所以说，那都是胡写的。
《创业邦》：有个很有意思的现象，安博的高层都是非常洋派的，地方上的高管是靠自己做起来的，非常草根。把这两类人拧到一块儿，是不是比较难？
黄劲：我们的高层是有两类：地方打仗打上来的和世界500强企业的高管。这个很重要，因为你只有经验才有流程，才能真正做大。不然你店越开越大，将来没有能力掌管这么大的生意，收拾不了，所以一定要建平台、建系统。那可能就不如一开始把系统建好，我在这上面去扩展。而如果你要建系统，是一定需要500强企业很强经验的人来做流程。但同时我们还需要一批人实实在在知道，怎么在当地去开店。
所以选人很重要，不管他的背景是原来街上慢慢做起来的，还是在500强企业留洋回来的，让这两批人能够在一起工作的，只有企业文化，还有共同的目标。
《创业邦》：这一路下来，你是怎么为安博进行规划的？
黄劲：其实是这样的，很多企业在做的时候（掌舵人）就没有想得特别清楚，后面就是在打补丁。如果你想清楚，一步步规划，就跟下围棋一样，你先要把哪些点占住，等到别人想起来的时候，你已经把点占住了，这个战略规划是非常重要的。这是我的强项──战略规划。安博的昆山基地运营快三年了，同期可以容纳5000人，政府投资了5亿元，因为它要产业转型。也就是说，6年以前我就开始说服政府来干这件事儿了，你至少要花一年时间建设嘛。所以说五六年以前就看到了今天，这个市场的需求量越来越大。
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