戴尔复出 2007年1月，迈克尔•戴尔复出，重新担任公司CEO，他承诺对公司进行重新定位，以应对新的挑战。在他复出之后，他还对管理层进行了一系列调整。
迈克尔•戴尔复出的*年，戴尔销售收入达到610亿美元，实现了增长，但是这样的势头并未持续太久。2009年，戴尔公司的去年销售额还一度跌破600亿美元。
在此期间，迈克尔•戴尔还曾带领高管们在PC以外的消费市场进行探索，但是最终在播放器和手机领域等项目上以失败告终。戴尔还在平板电脑领域进行过尝试，但同样黯然退出。
2011年迈克尔•戴尔接受媒体采访时表示，在他复出之后，平板电脑的崛起确实是他没想到的。他说，自己完全没有预见到这个趋势。
2010年年末，迈克尔•戴尔基本上放弃了消费业务，由于公司净利润进入低谷期，戴尔将目光转向了此前不曾重视的企业市场。迈克尔•戴尔曾多次强调，这是一个更广阔的市场。
转型自救 相比个人电脑，为企业提供的产品具有较高的利润率。但是对于以直销PC见长的戴尔来说，进入这个市场的难度也很大，戴尔选择了用收购方式弥补自己的短板。
2010年，戴尔进行了多起并购，先后收购云计算解决方案厂商Boomi、虚拟化存储厂商Compellent、安全服务厂商Secure works、
网络设备公司Force 10 networks等。
在此之前，戴尔还斥资14亿美元收购储器制造商EqualLogic，以及39亿美元收购
IT服务供应商佩罗系统公司(PerotSystems)，一跃成为医疗保健
IT服务领域的重要厂商。
据不完全统计，戴尔在过去几年中收购的企业超过20多家，而且都集中在企业解决方案领域。不过，戴尔仍然满是PC的烙印。目前在戴尔公司每年620亿美元的收入中，个人电脑业务的占比仍然达到一半。这迫使该公司在去年启动以“激发无限”为口号的全新品牌推广活动，以配合其向解决方案提供商转型的企业战略。
激进转型 作为一家上市公司，戴尔一方面需要为未来转型作持续投资，另一方面，也需要拿出稳固的财务数据应付资本市场的挑剔。这束缚了戴尔，使其无法作出快速的战略选择。
面对PC出货量下滑的经营环境，戴尔的未来只有在企业市场。别无选择的戴尔，只能选择采取重大举措，启动私有化，然后对公司业务进行彻底的梳理或者拆分。
戴尔想要重塑自己，必须从专注
硬件向专注
软件和服务转型。私有化之后，戴尔就不必时刻暴露在投资者和分析师的严密监视下，它将可以获得更多时间和空间发展其服务业务，从而更好地同IBM和惠普竞争。
现阶段，IBM、惠普、甲骨文等厂商占据了企业服务市场的高利润市场，这些厂商可以提供更全面的软
硬件解决方案，并且具备很强的定制研发能力。就目前的戴尔而言，并不具备这样的实力。
如今的戴尔走到了一个转型的分水岭，私有化之后将是戴尔激进转型的开始。48岁的迈克尔•戴尔也许也在期待重新扮演“神奇小子”，让戴尔迎来第二春。
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