5月10日，经纬创投、真格基金、K2VC联手在北京举办“Chuang大会”。《福布斯》中文网副主编汤维维，与快的打车CEO吕传伟、快的打车COO赵冬、经纬创投管理合伙人徐传陞一起回顾了快的打车从创立之初的发展，到今年年初与滴滴打车合并的过程。
以下是腾讯科技整理的内容要点：
快的曾经遇到*的困难是缺钱
吕传伟：特别困难的时候是非常多的。作为移动互联网企业，我们从2012年年底开始做，两年多的时间，每六周到八周我们自己回过头去总结，总是感觉发生了一些特别大的变化，不管是整个市场格局也好，还是其他的因素。在每一段六周、八周、两个三月的时间里，总会有一段特别辛苦特别难的时候。
比如2013年年初4、5月份的时候，我们很长一段时间管理团队是不开工资的，因为没有钱，那段时间我们资金链偶尔会断掉。
2014年年初和滴滴的补贴大战也是惊心动魄，因为（我们）没有计划未来的发展，虽然帐上有一些钱，但是花钱速度非常惊人。那时候每天早上、睡觉前就是看看银行里有多少钱。这种事情在快的打车发展历史上是非常常见的，每一段走过来都非常不容易。
徐传陞：“天助自助者”，整个过程中经纬都是伴随和辅助的作用。投资意向是在2013年7月定下的，钱是9月进去的。那是快的最困难的时候，几乎接近断粮。当时我们觉得投的这笔钱能用9个月，没想到这笔钱几个月就没了。
（2014年）1月的时候（滴滴、快的）开始补贴，是流水的花钱方式，我做早期创投也没见过这么大的阵仗，大家相互安慰，一起想办法渡过危机。
作为投资人，有些战略思维可以考虑，具体执行是创业者的看家本领，投资人很难做更多事情。重要的是要在趋势和判断上把握好，这样的话成功概率才会高。
另外，投资人还会在中间起到各种帮助作用，其中融资、找人跟政府的交流和沟通，我们给了一些帮助。
快的不光是拿钱砸出来的，产品和团队才是核心
赵冬：钱等于利，钱足够多的时候，其他精细化的当然是次要的。但是得有本事拿到钱，那么多钱为什么给我们不给其他人？
我们跟滴滴2012年底刚做出来的时候，北京有一个打车软件，他们比我们钱多多了，为什么半年之后我们两家活了，剩下的都死了？
当时全国各地几十家打车软件都是有政府背景的，2013年上半年快的*不是打车软件里面钱最多的，甚至是最少的，为什么我们做起来了。光是砸钱砸起来，这个看法就肤浅了。
我的想法是这个市场够大，别人能做好我们就能做好，这是源于人和团队的自信。同样一件事情我们会做得比别人更好。
比如2013年底，我们来打北京（市场）的时候，去京郊结合处发传单，大冬天早上4点钟起床，当时也带了几个杭州的小姑娘过来发传单，那个程度没有几个人能做到。
当时我们扫北京的楼，一般人发传单就是跑到地铁站发，我们发传单怎么发？我来北京之前，快的在北京没有影响力，为了在北京建立我的影响力，我先定了北京的一百栋楼，就是微博上所有大V办公所在的楼，把这些地点标出来，早上8点到10点两个小时的时间，从地铁站公交站以及出租车下车点，到楼中间这段路程，每个楼放16个人发传单。我们当时设定的目标就是一栋楼一天至少有30%的人接收我这个传单，如果这样那么中午吃饭的时候，大家讨论的话题就肯定有快的打车，当时也确实造成了很大的市场影响力。
吕传伟：钱肯定是非常有帮助的，因为资本是一个加速剂，但核心并不在这里。
光有钱不行，不管是初期阶段还是运营阶段，大家炒作比较多的就是我们这个行业砸钱的规模和速度，但是没有看到我们在后面对于整个用户体验的关注，而且用户体验可能包括几种不同的方式，一个是产品，一个是运营效率。第三个就是服务。
获取用户并且能够保持比较高的留存率，核心肯定是用户体验和服务，我们在这方面下了很多功夫。包括初期、中期，团队每个人都要接客户电话。接客户电话挺痛苦，可能你觉得平时做了一些成绩，或者对社会有一些贡献了，因为毕竟我们改善了出行，但是一旦拿起客服电话，把所有的头发拔下来的心都有。所以这些才是最重要的。
徐传陞：在2014年1月的时候，快的在VC界的历史上创造了一个记录，最高峰的时候每天花3000万人民币。实际上我那段时间也是睡得不太好。
有时候投资很难量化，如赵冬和吕传伟所说，你很少看到一个创业者、领军团队会自己接客户电话的。包括赵冬提到的发传单、打磨产品。
当时对比很多团队的时候，这种精神和用劲给我们投资团队留下了很深刻的印象。7、8月份看的时候（快的）订单落后滴滴5倍，差异还是很大的。但是我们觉得这个市场足够大，本身就是喜欢这个团队的总体精神状态，产品上我们也做过很多次的评估，内部虽然有争议，但是最后达成一致意见，这个公司必须投。
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