没有这个中国人，这家曾经“掌握”美国的公司可能已经挂掉了

　　在美国科技企业界，程守宗是“大救星”级别的存在。

　　他曾一个主意就让一家现金只够半个月的公司起死回生，也曾把一家衰落到只剩3.6亿美元市值的世界级软件公司化腐朽为神奇。而曾经“掌握”美国的智能手机鼻祖黑莓(BlackBerry)，如果不是他，可能已经挂掉了。

　　公司医生

　　祖籍江苏无锡的程守宗1955年生于香港。

　　从穷会计搏成企业家的父亲启示他：好运来自主动改变，活人不能被尿憋死，这句话让他总能在最困难时爆发*的力量。

　　刚到美国时程守宗连英语都讲不利落，但他走入社会时已手握世界*理工学府加州理工的电机工程硕士学位，并心气很高地拒绝了继承父业的邀请。

　　自费2000美元到电视台学了演讲，是程守宗主动改变命运的一个关键点。中国人不善于沟通和交际，出不了场面，只适合做执行。谦虚使人落后，要出头就得去表现自己，争取机会。要敢于与众不同并大胆展示自己的想法，而且你越敢他们越欣赏。

　　在一家科技公司做工程师的他向美国同事提问，为什么中国人更难做到管理职位？对方回答，
　　程守宗从中悟出道理：然后，他不但在电视台学会了侃侃而谈，而且还掌握了搞定老美的诀窍：
　　努力秀出自己后，程守宗不久就被提拔，36岁已做到公司副总裁，掌管着每年超过6亿美元的生意。然后，他便阴差阳错地走上了一条公司拯救者的道路，成了“公司医生”。
　　一家叫Pyramid的公司是他“救死扶伤”的首秀。他被力邀出任总裁时，这个代工为主的公司丢掉了*的客户，现金只够维持两个星期，已在生死边缘做最后挣扎。
　　Pyramid之前想出的危机解决之道是，开发新客户弥补丢掉大客户的损失，找人借钱救急保命。程守宗说，找客户找钱的方向是对的，但方法却错了，账上的银子已不容许你有时间去找新客户，这种情况下借钱也借不到多少。+他认为，解铃还需系铃人，要保命*是把丢掉的大客户重新拉回来。一翻盘整后，他拿出一个新办法：

　　让大客户为公司注资，与它结成利益共同体。

　　众人都认为他是想得美，别人连订单都不给你了，还会为你注资？

　　程守宗说，订单是你要挣它的钱，注资是让你帮它挣钱，利害关系不一样。他停掉所有其他努力，以洪荒之力攻击这个大客户。两周内，他成功了。

　　两年后，他把公司高价卖给了西门子，自己则成为西门子高管，每年挥舞超过30亿美金的生意。

　　西门子任期还没满，为了家庭从欧洲回到美国的程守宗，就接到新的“呼救”——连续多个季度亏损，被认为有70%机会要倒闭的全球前10大软件公司Sybase，急吼吼地要他去做主席兼行政总裁，希望靠他的“好手气”扭转乾坤。+首战大捷的程守宗春风满面，“越难的问题我越有兴趣”已是他吹牛时的口头语。看到这个公司这么难，他欢天喜地就去了，但《福布斯》对他表示了呵呵，以“最困难的拯救”为题，埋汰他走进了一个已经成“狗”的企业。
　　他其实是做足了功课才去揽下这瓷器活。市场被衰败的事实吓倒了，但他从衰败的原因看到复兴的机会：公司拥有大量优质客户和*技术，但策略和管理不行。

“技术和产品没问题的企业出问题，病因主要是两个：一为机构人员沉冗，二是业务失之专注。”

       程守宗在接受华商韬略专访时说，当时的Sybase两种病都有，所以看上去病入膏肓没救了，但他刚好最擅长解决这个因而信心十足。

　　程守宗定下三个拯救策略：一是重塑公司管理架构与秩序；二是业务聚焦，把过去的撒大网改为抓关键，集中火力攻优质大客户；三是建立良好外部环境赢得改革时间和空间，跟主要投资人阐述新策略并使其支持。
　　“空降司令”如果认为一个管理团队不行，要么自己带人过来，要么内部调换，这是通常的办法。程守宗认为这两个方法都不恰当，而是推出一个第三种方案：
　　他让原有管理层1/3的人留任并作了优化调配，因为“你必须留一些原来的人继续在高层，这样才能彻底了解以前到底发生了什么事。”然后腾出2/3的位置给了新人。新人中，一半是他从公司和社会上找来的，一半则是他自己带过来的嫡系战队。
　　对基层和一线，程守宗先是裁减了1500人，表明必须改革的决心：“裁人是为了留下的人，留下的要无条件支持，否则就请go away。”然后又根据新规划招聘1000人，进一步证明裁员不是认怂而是要更好地进攻，也以新鲜血液刺激内部竞争。
　　人事整顿的同时，程守宗大力落实“集中火力”抓关键的策略。其时，Sybase在全球有4万多客户，不到700家客户支持了85%的收入，但公司决策缓慢，市场灵活性不够，内部做工程的做工程，做市场的做市场，没有管理整合，不少大客户正在流失。
　　程守宗从几万家客户中圈出1000多家重要客户，在最初12个月里，他亲自和这些客户一一沟通，向对方阐述公司的改变，并为每个客户派出专属服务人员贴身支持。
　　靠这些招法，Sybase稳住了阵脚。

　　第二年，董事会任命程守宗为董事长、行政总裁兼主席，掌握*权利后，他又为已经不敢想未来的Sybase描绘出了新蓝图：侧重企业门户、移动和无线电子商务、金融和电信垂直行业解决方案三大方向，同时大力进攻欧洲、亚洲市场，推动公司重回进攻轨道。

　　到2005年接受华商韬略首次专访时，Sybase的业务已经做到60多个国家，成为全球*的专注于信息管理和移动技术的企业级软件公司。程守宗也说出一句令我印象颇深的话：

　　“我从来不会去想做不到怎么办，只想如何去做。”

　　2010年，在移动领域大放异彩的Sybase以58亿美元被SAP收购。至此，这家“有70%倒闭可能”的“狗”企业，其市值已在程守宗手里从3.6亿美金成长到了58亿美元。
　　2012年10月，配合SAP完成对Sybase的整并后，恶仗打上瘾的程守宗受不了正常大企业的平淡，跟SAP说了再见。道别时，他说自己还不知道下一站开往哪里，可能会创办一家新公司，也可能会再去拯救一家有问题的大公司。

　　不久，一家问题和规模更大的公司，奄奄一息中找上门来。

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