海底捞“隐忧”：基因与转型的冲突，要么标新要么平庸！

　　管理换“锅底”

　　“海底捞体”、“勾兑门”等一连串负面事件发生后，张勇已深切感受到危机四伏。这种担心并非没道理，以前店少他能亲自把控。如今家大业大，上百家店面靠层级把控。一旦有严重问题未及时发现，十几年心血可能瞬间毁于一旦。

　　以前，张勇躲避风投，不愿靠压低员工福利来满足资本利益。但企业上规模后，他不得不考虑上市的问题，理由则令人心酸：海底捞是个平民公司，没根基、没背景。现在生意越大，麻烦越多。如果是上市公司，碰到惹不起的人和事，就能多一层保护，至少上市公司的地位和社会股东会帮帮我们。

　　这并非张勇博取同情，海底捞在各地曾遭遇过各种无理纠纷。甚至有黑社会头目拉来60多人进店打砸，上百海底捞员工为护店奋起反击，结果反被公安机关拘捕关押的事例。碰到这种事，张勇总是急得不知所措，四处求人托关系。有次病急了乱投医，竟求北大教授黄铁鹰这样的教书匠帮忙，让人哭笑不得。

　　张勇希望，等商业模式可复制且能盈利后，就打算让海底捞上市。但要上规模、有效率，海底捞就必须流程化、制度化。不过，这样的海底捞，还是以前的海底捞吗？

　　在以往的媒体报道中，海底捞以员工亲如一家著称，员工流失率仅有10%。但近年来，随着规模扩大，有新员工进来发现不是那么回事，有报道称新员工流失率曾达70%。对此，张勇无奈地表示，问题一直存在，这或许是最初媒体报道的选择性偏向，“家文化本身是他们的想象”。张勇坦言，我不太相信一个人在加班工作时还会发自内心地笑，一个简单的方法是，让那些不爱笑的人出局，剩下的就都是会笑的。

　　杨小丽是将海底捞扩张至西安的悍将。当年在西安打百人大群架，她敢站在头前与黑社会头目对峙，眼皮都不眨，为海底捞敢豁出老命。但她也坦言，刚来海底捞时常被老员工嫌弃，被指使着吃苦受虐啥都得干，哭过好几次，这才熬出头。

　　当然，张勇对员工确实好，愿意为他们提供*的福利待遇，哪怕降低海底捞的利润率也在所不惜。但他又敢于自黑，“他们把我想象的太好了，我就是个资本家”。

　　张勇从不讳言海底捞的盈利模式。他把钱花在员工和客人头上，让员工开心、顾客满意，形成口碑，从而让品牌和销售构成良性循环。这笔钱在别的企业里，可能就是笔巨额广告费，只不过海底捞把它花在了员工和顾客头上。这笔账，张勇其实算的很清楚。

　　对任何老板来说，企业的首要使命是活下去。海底捞的管理层和外界都对做大海底捞兴趣盎然，但张勇近年来不再无忧无虑，总担心海底捞的生死，甚至官网上都赫然写着海底捞的两种死法：一是管理出问题，死亡过程持续数月乃至上年；二是食品安全出问题，明天就关门。

　　焦虑逼迫着张勇四处学习、整日思考。华商韬略梳理资料显示，张勇去美国考察，回来就大刀阔斧改革员工薪酬体系，改为计件工资；为提高单店效率和盈利水平，又引入分店竞争分级制，搞起了末位淘汰；为提高食品安全性，海底捞在北京、上海、西安、郑州建立物流配送和原料基地，集中处理食材，改善食品供应链……

　　巨大的颠覆性变革，在海底捞内部掀起惊涛骇浪。原有的顾客满意度、员工满意度两大考核标准，完全被业绩考核所取代。海底捞的伊甸园时代渐渐过去，内部文化则面临新整合。有人据此调侃，海底捞已踢翻了自己的“老锅底”，不知道是不是还有人学？

　　但张勇显然知道自己在干什么。举旗占山头，要靠兄弟姐妹一家亲的义气；如今海底捞是两万人的“正规军”，不可避免要靠流程、靠制度、提效率。尽管企业高管们会制订出一些愚蠢的制度，扼杀员工的积极性和创造性，却是规模化不得不付出的代价。张勇的努力是，在更规范、更标准的同时，尽量减少这样的愚蠢。

　　如今，张勇依然强调“用双手改变命运”，前提是必须学会改变。世界在变，海底捞在变，张勇则逼迫着所有人跟着改变。

　　2016年7月13日，海底捞旗下的底料供应商“颐海国际”在港交所正式上市，让人们见识到张勇变革带来的真正成效；而另一子品牌“蜀海”，也上市在路上。

　　应该说，海底捞过去的成功，更多是建立在“忠义仁孝礼智信”的中国传统文化基础上，充满了亲情化、人性化的关爱管理和人情世故的包容体贴。这是很多中国企业的缺失，因而彰显着可贵，并唤醒了人们对人性化管理的深刻意识。而要真正建立起一家规模庞大、永续发展的现代企业，西方的流程制度与规范化动作，更是企业必不可少的重要支撑。将海底捞做成一家“以中为本”但又“中西合壁”的企业，显然是张勇正在努力的方向。

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