宝万之争闹那么大，但王石和宝能却都看中处于漩涡中的他

　　2016年8月28日，易居中国16年庆典上，万科总裁郁亮与恒大总裁夏海钧同时现身，并在一旁低声耳语。从宝能举牌、安邦入局、华润反戈，到恒大突然入局成万科第三大股东，这场纷争中的关键人物郁亮却始终被人忽视。他会是拥抱恒大、说服华润，并再次拯救万科的人吗？

　　万科缘

　　1965年，郁亮在江苏苏州出生，父亲是工程师，母亲是工人。1984年，郁亮考上北京大学国际经济学系。在改革肇始年代，他的思想经历了北大改革思潮的碰撞洗礼，从此不迷信权威，只相信市场。求学时，他还改掉了图安逸、怕冒险的性格弱点，因为他发现，自我*虽然挑战，但也有趣。

　　1988年郁亮大学毕业，分配到深圳外贸集团，进去就拿上了298元的高薪。但外贸集团很快业务转淡，这位北大毕业的热血青年便上书领导，建言拓展商业连锁，却遭否决。

　　不重用就放弃，郁亮带着“商业连锁”建议书到“小公司”万科面试。当时万科正有意进军连锁超市，引起了王石的浓厚兴趣。1990年，郁亮加盟万科，和王石一起开始了战天斗地的商战征程。

　　不过，郁亮最初进的是万科证券事务部，跟连锁超市没啥关系。1993年，万科B股挂牌发行，郁亮在其中功不可没，从此崭露头角。

　　郁亮低调能干，却敢于主动要求晋升，大胆得难以想象。1992年，他走进王石办公室要老板提拔自己，还为此做出了详细分析和果敢建议，让王石大为赞赏，就此担当万科的*任董秘。结果每隔几年，郁亮都会到王石那“跑官”：1994年成万科董事;1996年升副总经理;2001年正式成为总经理，开始执掌万科这条大船。

　　实际上，郁亮并非总经理的最初人选。1999年，王石想从常规事务中脱身、主管战略，*姚牧民担当总经理。但姚牧民是“王石第二”，个性极强，两年就互生嫌隙，最后只得离去，由郁亮接任。

　　这场人事波动让郁亮如履薄冰，深感自己是“见习总经理”，干不好便随时会换。于是在任何场合，郁亮每提起王石都敬重有加，言必称“在主席的领导下”，再展开叙述。但他做事也不是亦步亦趋，跟姚牧民坚定不移执行王石指示相比，郁亮又显得“不听话”。他强调“董事长的话要过夜”，放段时间冷静下再说。这种反其道而行之，恰恰补了天马行空、兴致多变的王石的短板。王石曾说：郁亮的毅力、沉稳和出色的专业能力，最终打动了自己。

　　郁亮接手时年仅36岁，万科销售额20多亿。公司里英才辈出，山头林立，上任了也很难服众。内部不少人认为，这个财务出身却不懂房产的人，凭什么执掌一家地产公司？

　　但王石却深知郁亮能力出众，当年发行B股、“君万股权之争”等大事件，郁亮在其中功不可没。只是郁亮对外低调，做多说少，以至于公司高层都不知道郁亮本事了得。郁亮上任后依然如此，公司年底发奖金，元老们发现自己和王石拿了大头，郁亮却拿着小头，接连三年如此，众元老才渐渐服气。不动声色间，郁亮便靠谦让赢得了尊重。

　　即使如此，郁亮似乎也没什么常人不及的大本事。他日常工作普普通通却又步步为营，很少有人知道这是他宏大计划的细微部分。郁亮最喜欢“阿波罗计划”：人类登月这么伟大的事，其实可以细致分解，逐条实现。谁都没想到，郁亮在万科也要搞个“阿波罗”。

　　2004年，中国房地产业界的*话题，是号称要“打败万科”的顺驰崛起。郁亮一边表示不看好顺驰，一边在内部制订出10年销售超千亿的大计划。当时万科刚到百亿，“千亿计划”把王石吓了一跳，提醒他们要沉住气，别被顺驰搞乱了阵脚。

　　但郁亮很清楚自己在干什么。他通过拆解目标、小步快跑，令万科提前4年就实现目标。在平淡无奇的日常工作中挑战不可能，这正是郁亮最了不起的本事。

　　千亿之路

　　企业的成长不会一帆风顺。不可思议的是，郁亮却总能踩到点上。即便被不可抗力短暂打断，他亦能亦步亦趋地找到新路径。

　　郁亮认为企业成功其实有“道理”可循：道是方法，理是规律。做事要创新方法，却要遵守规律，绝不能违反。推及到万科的管理上，就是设置阳光制度，讲求职业道德，绝不纵容姑息有违社会道德和法律的事;经营上，万科拿的地大都地段很差，那就快步进场、只赚小钱，不贪图暴利。

　　2001年，万科进军成都，在东南方向拿了块土地，随即引发质疑。有股东专门给郁亮写信，警告万科拿的地奇差无比。郁亮不得不向投资者解释：成都东南角即将有道路修通，根据经验，这块地*潜力。人们将信将疑，直至路通后其他开发商蜂拥而至，将整片区域地价抬高，人们才明白郁亮的眼光所在。

　　对地产企业来说，依靠资本市场快速扩张是战无不胜的法宝。郁亮接手后6次融资，用尽了配股、增发、可转债等多种手段，为万科的高速扩张补充数百亿资金。但2007年楼市调控，再融资大门被一举关闭，那些四处跑马圈地的企业顿时傻了眼。

　　郁亮对此则毫不意外，他提出“千亿计划”时，就想透了在银根、地根紧缩的极端情况下该怎么办，那就是项目并购、合作开发。早在2004年，万科就与中航成立了合资公司，股权四六开。据万科测算，当时中航拥有的土地资源价值高达1万亿，合资公司用极少资金就能撬动大量项目，对资金、土地的依赖度极低。从竞争的角度看，越调控甚至对万科越有利。

　　同行很快把合作开发的模式学走，万科于是又在相互学习的层面做到*。万科与中航、中粮、住总、五矿等国企都有合作，经常是项目人员混合办公。万科就跟住总学工业化流程，跟五矿学合同的规范化、国际化。别人的优点迅速会成为万科的优点，这才是其最强大可怕的能力。

　　郁亮始终强调要多学习，向美国房地产公司帕尔迪学客户细分、财务纪律，向汇丰银行学如何经历两次世界大战和数次金融危机却屹立不倒，将危机化为成长契机。相比之下，万科经历的波动微不足道。追求基业长青而非短期暴利，这才是郁亮最看重的。

　　当然，世间常有“黑天鹅”，有些风险和意外是预估不到的。

　　2008年5月12日，汶川大地震震撼天地，王石“捐款门”的不当言论则震动了万科，品牌形象一落千丈。天生谨慎的郁亮便只做不说，默默支持着王石，同时28次飞赴四川绵竹遵道镇，在当地重建了大量的基础设施，用行动兑现对灾区捐建的承诺。

　　祸不单行，2008年的万科还遭遇“降价门”、“质量门”等诸多事件，加上全球金融危机，无奈地经历了公司成立以来*次负增长。

　　一批强劲对手则脱颖而出，商业地产里的万达、住宅地产中的龙湖、豪宅中的绿城，都是细分领域的翘楚。万科的主流住宅开发，甚至被一些小型地产公司迎头赶上。绿城老总宋卫平就表示：“要是我们也造出万科那么粗糙的房子，项目经理要自杀N次。”

　　面对同行的贬损，郁亮依然平和，表示这只是人家情绪激动的过头话，不必当真。面对成长中的危机，郁亮一边强调质量，一边调整策略，提出了“5986”的新打法：拿地后5个月开工、9个月开盘，普通住宅占比80%、开盘当月销出60%，否则就启动促销。这让分公司不敢定高价，只能快周转。人们眼见万科这头“大象”竟然轻身迅跑，一时看不清其中道理。

　　很快，有人觉得万科吃了大亏。2009年“四万亿计划”出台，那些死扛到底、几近崩溃的房企迎来了房价迅速反弹的好日子，万科降库存的结果是被左右打脸：既没拿到便宜地，又没卖出高价房。即便如此，郁亮还是坚持“三不原则”：不囤地、不捂盘、不拿地王。万科不赚土地增值那笔钱，就盯着90平米以下主流户型的“大生意”。

　　不少开发商还在憧憬着2010年房价高涨的好日子，没想到，调控又来了。这反而让郁亮松了口气：一切都在预料当中。万科继续着“5986”，不仅成为寒冬中少有的傲雪红梅，更一举突破1000亿元的销售大关。此时，人们才问起万科何以每次都踏准了调控的精确舞步？郁亮的答案简单得无聊：不去幻想美好，坚持“三不原则”。大道至简，但在暴利的房地产业界，能强忍诱惑的又有几人？

　　即便如此，万科的突破依然是个谜。它的商业模式平淡无奇，与对手的差距在一年前也不过百亿之遥，但万科能鱼跃龙门，追赶者却陷入“500亿魔咒”不得精进。这其中的差别何在？郁亮说，用最老实的方法来应对，不要用最聪明的方法来应对。

　　别说外人，连王石对千亿突破都毫无预期。2010年4月调控出台后，王石估计万科销售可能大降30%。郁亮虽然早有底气，但怕挨骂，所以迟迟未提起。8月开始，万科连续三个月销量突破百亿，王石预期的下降并未出现。郁亮在极度复杂的房地产市场中保持克制，对政策和市场做出了双重的精准判断，这既是万科的幸运，又是它持续增长的强劲动力。

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