小米上市在即，它的商业模式你了解多少？

　　昨天，小米向香港证交所提交了IPO申请，大家热议的焦点都在谈论小米估值是否值1000亿美元。

　　大家觉得，如果小米真的值1000亿美元，那就比腾讯和苹果都厉害很多倍。

　　但是，在国内上市这种事，有时候不能找对标，就跟360一样，在美股的时候，跌的惨不忍睹，回到国内，翻了上百倍，但很快就跌跌不休了，因为投资者不认可，你定价再高，也没有意义。

　　小米的千亿美金市值，若是能挂得住，证明还是有人认可，认可的人，不一定是媒体人，也不一定是投资者；若是挂不住，也没关系，以小米的能力，就把千亿美金作为自己的目标好了。

　　但是，对小米的看法，还不能简单的用市值数字来衡量，毕竟，市值是不稳定的，作为知名的小米模式，我们还是来谈谈他的商业模式吧。

　　小米作为*成功的“小米模式”，主要有三项：智能手机、互联网服务、新零售。

　　怎么来看待这个铁人三项的模式呢？

　　有一家做电动牙刷的国内生产企业，曾在业内排*，本来小米投资部打算投资他们，双方接触了很长一段时间，也查看了这家公司各个方面，但是在最后的时候，小米的人希望对方把最核心的技术拿出来看看，这家公司的老板有点担忧了，“我把家底都给你看了，回头你要不投我怎么办？”

　　小米投资部的人觉得，你不给我看核心技术，我就不投。

　　后来，双方闹僵了，小米很快投资了另一家做电动牙刷的公司，而且价格很低，是平时市场价格的一半，凭借小米的零售体系，出货量很惊人。

　　而原来那家企业，感受到了强大的压力，没有外资品牌有影响力，又没有小米的渠道优势，销量一直没有起来。

　　其实，这种例子，恐怕不只是在电动牙刷这个领域里有，在小米进军的很多领域里，都存在这种情况，小米每进入一个行业，就会毁掉一批企业。

　　如果这些企业没有生命力，被毁掉也是应该的，但如果他们还是有一定技术能力的，却因为疯狂的价格战被毁掉，恐怕就不太好了。

　　其实，最关键的一点倒不是谁生谁死的问题，而是这种打法，看似给了用户便宜，却在毁掉一个产业。

　　为什么这么说呢？我在小米招股书里，也看到了一个令人忧心的数据，那就是研发费用占比，雷军口口声声说小米是科技发烧友的公司，是极其重视研发的，但研发投入一项，2017年的占比竟然只有2.7%：

　　我们一直都觉得，小米作为一家科技公司，研发费用占比怎么着也得10%左右，要知道，华为2017年整个研发费用投入897亿人民币，占收入的比例为14.9%。

　　另外，据媒体统计，在2015～2016年之间：小米公司研发费用支出从15亿元增加到21亿元，增幅为39.2%；而对应的研究人员从2292人增加到3441人，增幅50.1%。因此，实际员工平均薪水是下降的。

　　如此巨大的研发差距，或许可以说明，为什么小米习惯于收割一个成熟行业，而不是去开拓一个新行业。

　　智能手环、充电宝、电动牙刷等，小米模仿型创新一个产品，依托自己的流量优势、渠道优势、品牌优势，把一个新品牌快速拉升到一个量级。

　　毕竟，小米有近3亿用户，MIUI有月活1.9亿，小米电商又做的很不错，线下门店虽然量不多，但客流还是不错的。同时，小米还建成了世界上*的消费级IoT平台（物联网），连接了超过1亿台智能设备（不含手机和笔记本电脑）。

　　小米一方面不断挖掘供应链上的优质单品，一方面稍微改装一下，就会变成一个现金流产品，每年产生上亿的销量。

　　如果再扩大一下想象力，小米手机在阿里、京东、苏宁都有销售，实际上，这些电商巨头每销售一台小米手机，就相当于给小米一个高价值用户，因为小米不只是手机，还是一家用户经营的互联网公司，他们有丰富的产品线，也许，平台卖一部小米手机挣了50块钱，但小米获得用户后，可以卖给他几千块的商品。

　　新浪科技有一篇分析小米招股书的文章提到，招股书中提到了有品商城，据介绍，这是小米新创建的电商市场，不仅销售小米或米家品牌的产品，也出售他们精选的其他品牌产品。2018年*季度，有品销售超过2,700种SKU。平台目前有逾15个类目，包括家居、出行、电子、娱乐、服饰、运动及个人护理。

　　据悉，未来三年，小米要做1000家小米之家，销售额过千亿。

　　小米就像练了吸星大法一样，把跟自己合作的每一个环节的能量都吸到自己的地盘里。

　　这是小米铁人三项模式的一个优越性。

　　不过，遗憾的是，作为主要的销售载体，小米手机的主要销量还在国外，而且，就算是国内，也以千元以内的手机为主，这意味着，小米手机的实际使用用户和小米零售的定位用户，是偏差比较大的。

　　另外，小米过低的价格，对于线下店的扩大，也是一大障碍。

　　调戏电商有一位会员朋友，想在老家加盟小米之家，打听了一圈，发现这个生意太苦逼，盈利太难。

　　要加盟一家小米之家，需要至少300万资金，20万用来统一风格的装修，店面的房租，算下来也得五六十万，因为对店铺面积有限定，虽然在四线城市，房租也不低，这么大的面积，必然要配10名左右的店员，然后剩下的钱，用来进货。手机的利润好像是8个点，非手机产品15个点。

　　他当时算了一下，这么一个门店，一年回本的可能性不大，除非把整个地市级的分销也做了，光靠门店是不容易挣钱的。几年之后，如果小米的门店遍地开花，那么这门店的盈利就更难了。

　　最终，他还是放弃了这个想法。

　　我们把小米做一番分析之后，会发现，这是一家特别拧巴的公司，雷军也是一个特别拧巴的人，说自己是高科技公司，但是科研投入简直少的可怜；雷军非常重视人才，但员工工资以及其他待遇也不高，中层研发也才一万多的收入，甚至是比较低的，只能期待股权收益；进入一个行业，不是把整个行业带到更高的高度，而是挤的别人无路可走；跟渠道商合作，却又在抢渠道商的生意。

　　但这一切，都是以让用户获得质优价廉的商品为名义，你又不能说他错，他这么做，也是有自己的市场空间，也让很多用户获得了满意的商品。

　　雷军压榨整个链条的所有环节，只为性价比，却也并没有造出更惊艳的产品，也许这一切的拧巴都是因为，作为一个品牌商，却把COSTCO这个零售企业作为榜样。

　　这样的错位，究竟是福是祸？

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