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吴甘沙:成年人的思维方式是既要又要还要

自动驾驶是马拉松加拳击赛。持久战就是马拉松,目的不是跑到终点,活得更久,是参与拳击赛。所以你要边跑边练拳击。
2021-06-07 12:15 · 盒饭财经  何伊凡   
   

新能源之后,自动驾驶已成为汽车领域下一个主战场,但是,这是块悬在空中的奶酪。

七年之前,特斯拉、Waymo等一批科技公司和汽车厂商就开始投入自动驾驶技术,并思考商业化应用。

2014年,特斯拉Autopilot正式问世;2015年,Uber从卡内基梅隆大学挖走40余位人工智能和机器人专家,研发驾驶技术;2016年,谷歌成立Waymo公司;同一年,通用豪掷10亿美元收购自动驾驶初创公司Cruise。

在国内,这也是百度、华为、小米等一线科技公司下重注的领域。虽然巨头林立,但驭势科技、小马智行、文远知行等创业公司,也在寻找差异化竞争路径。

2015年吴甘沙离开英特尔,他自称已错过互联网20年,不想再等了,一年后,他创立了驭势科技。

从科学家转身创业者,前英特尔中国研究院院长吴甘沙感触颇多,从大放豪言,两年之内马放南山刀枪入库,到逐渐意识到自动驾驶是场持久战,急不来,大家比拼的是耐力,再到放下身段,放空内心。

“创业,真的不是人做的。”吴甘沙对我们说。

如果说2015年是自动驾驶的元年,六年过去,自动驾驶前后大势发生了哪些变化?当前主要的流派是什么?现在遇到的难题是什么?驭势科技在其中扮演了什么样的角色?

盒饭财经与驭势科技联合创始人兼CEO吴甘沙深度交流,核心观点如下:

核心观点

1.无人驾驶的发展是一条典型的达克效应曲线。开始是走上愚昧之颠,然后到绝望之谷,再到开悟之坡。

2.我是一个很理性的人,但理性不代表做事情墨迹。超级理性是基于证据,基于数据,基于逻辑,基于概率做判断。

3.我一直说我需要两个放,一个是放下身段,另外一个是放空内心

4.自动驾驶是马拉松加拳击赛。持久战就是马拉松,目的不是跑到终点,活得更久,是参与拳击赛。所以你要边跑边练拳击。

5.我们做真无人,本质是做两件事,*,把没有边界的问题变的有边界,第二把出错成本降到最小。

6.如果简单选择一个东西,那是孩子的思维方式,成年人的思维方式,一定是既要又要还要。

7.我们不希望驭势科技走过之处寸草不生,把自己的边界收缩进来,尽量做所有人的朋友。大家能够各赚各的钱。

8.百度Apollo,跟百度自动驾驶是两回事。Apollo是开源部分,百度自动驾驶是*的东西。如果你的上限被开源部分限制,你永远不可能做到跟百度一样好。

9.自动驾驶的两个流派,Waymo是剑宗,特斯拉是气宗

10.创业是对多种人性的*考验。但本质上,还是人的成长,尤其是管理者的成长

我是一个很理性的人,但理性不代表做事情墨迹

何伊凡:2016年您正式创业时,百度自动驾驶事业部刚刚成立,谷歌也拆分出独立公司Waymo运营无人车,前后大势发生了什么变化?

吴甘沙:2015年我已经感受到一些力量在酝酿,2016年开始出来,其实是伴随着无人驾驶的这波发展。但我认为2017年是中国无人驾驶的大年。现在中国头部的自动驾驶创业公司,2016年比较少,2018年以后也比较少,2017年特别多,是一个纺锤形的分布。

何伊凡:所以这是根据形势变化的一条曲线?

吴甘沙:对,这是一条非常典型的达克效应曲线。一开始是走上愚昧之颠,然后到绝望之谷,再是开悟之坡。但是从AI历史上来看,它不是简单的一个周期,可能会出现几个周期,都是这样的曲线。

何伊凡:在大势当中也伴随着你个人创业的*个小周期,你看到了无人驾驶的风起云涌,是它推动了您创业,还是您自己寻找的?

吴甘沙:后者。我2015年就准备要出来了。我有一个20年周期理论,1976年到1996年,是以PC为代表的数字化的20年,1996年到2016年,是以互联网为标志的网络化的20年。*个20年,是苹果、微软的时代。那年我刚出生,这一波肯定不是我的。1996年,雅虎,搜狐,新浪等等开始发展起来,错过了。那就要押住下一个,就是2016年以人工智能为代表的智能化的20年。

数字化本质上解决的是生产资料的问题,网络化解决的是生产关系的问题,智能化解决的是生产力的问题。所以站在2015年的当下,看到这个机会我就出来了。我是一个很理性的人,但理性不代表做事情墨迹。如果说这两个选择,一个选择是40%的概率,一个是60%的概率,很理性的人可能会比较犹豫。因为这个数据不足以支撑它做一个赢面很高的决策。但是如果你面临着95%和5%的两种选择,毫不犹豫选择95%。

何伊凡:您当时是否考虑过不是独立创业,而是加入一个专门做自动驾驶的团队?

吴甘沙:不会。因为我曾经以为我在英特尔,会一直做到退休。这就意味着我出来再加入另外一家公司的动机不会很强。另外,我希望做一些自己能够掌控命运,把握节奏的事情。再加上那时双创最热,我相信这是一个适合科学家,适合中年人创业的时代。

何伊凡:其实2016年有一批大公司非常核心的高管出来创业,后来有人把它比喻成1992年大批政府官员下海。那批出来的很少有人坚持到了最后,大家也开始意识到高管创业,不成功的机率也是挺高的。你在这个过程当中,有没有经历过至暗时刻?

吴甘沙:其实高管创业,再细分一下有的是科学家创业。可能并不是高管的问题,是科学家的问题。对我而言,我是觉得不如意者有很多,但谈不上至暗时刻。我一直说我需要两个放,一个是放下身段,另外一个是放空内心。

何伊凡:您是摩羯座,应该是超级理性。在做这种重大决定时,前前后后做过风险预估和判断么?是怎样让你下定决心,按下按钮的?

吴甘沙:其实做决定很快。但那时我们考虑到的风险因素不多,有一些盲目乐观,觉得这么多人都能创业,我们不应该失败。但我觉得当时如果把困难想得太严重了,可能也出不来了。像这类的科技创新,还是要有一些盲目到无可救药的技术乐观主义者,来推动去做。

何伊凡:后来您这种超级理性的性格,带给你的助力或者束缚是什么?

吴甘沙核心逻辑还是一样。超级理性是基于证据,基于数据,基于逻辑,基于概率做判断,只不过前后参数发生变化了。但底层的逻辑还是贝叶斯。

以终为始,要站在十年之后看现在

何伊凡:您之前在英特尔看问题是基于牛顿定律,后来是莫顿定律,从英特尔研究院院长,到公司创始人,角色转变的过程中发生了哪些变化或者冲突?

吴甘沙:本质上其实是你如何去制定目标的一种方法论的变化。其实莫顿定律是王飞跃老师跟我说的,我本来也不知道,我当时在思考以终为始。因为在英特尔,摩尔定律对我们的思维方式,影响非常大。摩尔定律就是,你设定未来两年周期,目标非常明确。但是现在进入乌卡时代,很多东西都不确定,你没办法设定一个有规律的周期。那么我们把整个时间尺度拉长,不看两年,看5年到10年,我想象一下那个时间点,未来是什么样子的,然后再从那个时间点穿越到现在,决定你现在做什么。

我记得一个朋友梁春晓说过一段很诗意的话,如果你要到达明天,必须得遥望后天,从今天到达明天是很难的,但是从后天到达明天是很容易的。这本质上也是描述的一种以终为始,或者是莫顿定律的思维方式。

何伊凡:一个喜欢确定性的人,就不要在这个行业里面?

吴甘沙:对。会很痛苦。

何伊凡:从强计划,到强不确定性,你自己经历了什么痛苦?

吴甘沙:基本上每一次做出来的计划,可能都被打脸。这些无处不在的不确定性,会干扰你的计划。

何伊凡:您起点做的是一个更难的事,不做辅助驾驶,而是直接做自动驾驶。

吴甘沙:对。我当时创业时,ADAS或者基础版的L2,是所有泛自动驾驶产品形态当中最确定的。我们当时为什么战略性放弃这一块呢?我们觉得会很快进入红海。而且你跟巨头比没有差异化。另外它跟L4级自动驾驶,是两种物种,你必须得同时做两种不同的东西,对我们来说是资源的无意义消耗。所以当初就决定做不确定的,但是更符合未来要求的技术。

何伊凡:当时自动驾驶领域,像百度、Uber、谷歌,已经开始有大动作,作为一个创业公司,你觉得自己手里的牌,怎么和他们竞争?

吴甘沙:当时有点过于自信,因为我刚刚从英特尔出来。我知道在大公司做创新的很多问题,有的可能跟繁殖相关,有的是基因决定的,有的可能是创新部门得不到资源支持。我当时用了一个比喻,狮子去抓兔子,抓不到,大家都嘲笑狮子。狮子就说兔子对我来说一顿午餐而已,但兔子为了它的命在跑。所以我抓不到无所谓,但兔子是必须不被抓到。

何伊凡:一顿饭和一条命。

吴甘沙:对,所以当时我觉得创业公司毫无疑问在这些方面是有优势的。但现在觉得过于简单化了。到了2018年,我特别困惑,*次大的转变也在那时发生。我就在想,我钱没有Waymo多,人也没它多,当然更不会比它聪明。那我怎么跟它竞争?

何伊凡:当最初的热情消退,冷静下来看问题,它就一下子跑到你眼前了。

吴甘沙:对,因为你最终还是得实事求是,不能欺骗自己。

何伊凡:虽然这个问题从你创业*天就存在了。

吴甘沙:*天我们是选择性地忽视。后来开始思考,你必须得选择不同的路径。巨头最擅长速决战,歼灭战,大量的资源投下去,一下就把人搞死了。但后来意识到无人驾驶其实是持久战。我们还专门找了毛主席的《论持久战》去看。因为你很困惑时,会去寻找一些历史的智慧

何伊凡:你们是公司组织内部会议?

吴甘沙:不是,我自己在看。比如说《孙子兵法》强调的是不败,而不是战胜,叫先为不可胜,以待敌之可胜。你先得让自己一直在局中,在游戏中,一直能够玩下去。

何伊凡:就是不下牌桌。

吴甘沙:不下牌桌。所以这是我们战略思维的一个变化。就是你怎么能够解决持久战的问题。

自动驾驶是马拉松加拳击赛

何伊凡:当时你是不是已经感受到产业上的压力了?因为当时还是在烧钱的阶段?

吴甘沙:坦率来说现在还在烧钱,只不过现在有非常明确的产品形态,有现金流。当时我们还做整车,但是做下来发现,*技术上碰到问题,拿不到安全员。第二客户反响不是特别踊跃,整车不是刚需,所以推动起来很难。那时我们就开始重新思考整体的战略打法,用更加长期主义的眼光看这件事。

我们意识到,无人驾驶可以用在很多不同的场景中。你选择了一个场景,机会成本非常高。所以我们就决定做全场景的自动驾驶技术,而不是被局限在某个特定场景。

吴甘沙:我认为自动驾驶是一场马拉松加一个拳击赛。之前我们判断,大致是10年到15年,这个是从2016年开始算起。马拉松结束了在终点换一身衣服,上拳击赛。拳击赛我估计会持续5年左右。持久战就是马拉松,它的目的不是跑到终点,不是活得更久,目的是参与拳击赛。所以你要边跑边练拳击。

何伊凡:我最近在读《周易》时的一个感受,它的一个核心就是敬慎不败,中正得吉。如果没有敬没有慎,就没有办法做到敬慎不败。

吴甘沙:对。这个行业必须得有100%的敬畏。今天无人驾驶的人才,往前回溯,祖师级的人基本上都是从2005年的比赛出来的。当时我还在英特尔,给我印象最深刻的一件事是什么呢。英特尔当时赞助了两辆车,一辆车是卡耐基梅隆,*的夺冠达人。另外一辆车是后起之秀,来自于斯坦福。在一场比赛中,卡耐基梅隆这个夺冠大热门,*了几乎全场,到最后一刻,慢下来被斯坦福超过了。这个推动了后面整个无人驾驶的发展。

因为后来谷歌最早做无人驾驶的,就是斯坦福那帮哥们。2018年,这帮人重新又聚在一起庆祝,揭露出来卡耐基梅隆这辆车为什么慢下去了。是因为在燃油喷嘴跟引擎模块中间,有一个过滤器松了,松了动力就上不去了。所以这不是AI算法的问题,这是机械的问题。或者说无人驾驶的整车,是存在木桶效应的,一块短板就会给你整个事业带来巨大威胁。这就要求你有敬畏之心。

其实最近几年我们也在不断提敬畏之心,提安全,提质量。现在容错空间越来越小。我们现在做真无人,本质上就是做两件事,*件事把完全开放没有边界的问题变成有边界,可以收敛的问题,第二就是把出错成本降到最小。这两件事做好,我们就能把真无人的技术推向市场。

成年人的思维方式一定是既要又要还要

何伊凡:很多人说越专注越好,找到一个利基市场,把它扎透。在这个过程当中你有过摇摆吗?

吴甘沙:是有很多争议。从常识来看,你应该专注做好一件事。但对于我来说,我知道现在过于专注未来跨领域、跨行业的这种迁移成本,会高到不可想像。

何伊凡:就是你没有把这种底层建好。

吴甘沙:对。因为你前面选择容易的方法,针对细分场景专门开发技术,就会失去通用性,所以你一定要选择,是选一个绝大多数人认为对的,更容易成功的方法,还是选择一个难的,但是对未来更有价值的方法。你如果简单选择一个东西,那是孩子的思维方式,成年人的思维方式,一定是既要又要还要,这会把你的一些潜能逼出来,对你未来肯定更有益。

何伊凡:但我们也会看到有很多只要的,也做得很成功,但是要时间的累积。

吴甘沙:我认为战略没有对错。你在3年内可能这种战略是对的,10年内可能另外一种战略是对的,关键是看你设定什么样的目标。

何伊凡:所以你后来选择了既要,又要,还要的这条道路?

吴甘沙:对。但我们不试图从鱼头做到鱼尾巴。

何伊凡:不吃全鱼。

吴甘沙:不吃全鱼,就定位在中间,把自动驾驶做好。我们内部有一句话就是下不碰车,上不碰业务。这样就把我们限定在一个很扁很长的生态位当中,有助于刚才说的既要又要还要。而且我们不希望驭势科技走过之处寸草不生,大家能够各赚各的钱。

何伊凡:你们选择的技术路径也很有意思,当时国内无人驾驶公司用的技术,要么是百度,要么借用了Apollo算法,你们为什么坚持全栈自研,这两种模式相比有什么优劣?

吴甘沙:今天行业内的自动驾驶跟百度可能有两种关系,一种是你人从百度出来,是种师承关系。还有一种是在Apollo开源以后创业。我们出来创业时,Apollo还没开源,而且人也不是从百度出来的。我们就只能自研,这是当时的一个客观条件约束。

当然后边我们也意识到,自研其实是有很大好处。因为这是一个复杂系统,整体出了问题,你怎么能够把它定位到局部出问题,怎么能理解它为什么出问题?如果拿来主义,你没有这样的洞察。你只有从局部开始,从每一块开始磕磕碰碰出很多问题,逐步解决,最后到整体。你才有这样的洞察。

何伊凡:因为你自己做过,你自己知道。*个代码是你自己写的?

吴甘沙:没错。而且我现在知道百度Apollo,跟百度自动驾驶是两回事。Apollo是开源部分,百度自动驾驶是*的东西。如果你的上限被开源部分限制了,那你永远不可能做到跟百度一样好。

何伊凡:但是你所要为之付出的代价是什么?

吴甘沙:为之付出的代价就是前面会慢一些,你必须得摸索。说实话我们公司现在*的一批自动驾驶专家进入这个行业时,是两眼一摸黑。我们CTO姜老师创业时,在自动驾驶领域也做了7、8年了。他就是拿小黑板一条一条公式教他们,因为大家都没碰过自动驾驶。所以前面会慢些,但到后面可以享受红利了。

何伊凡:从零到一的过程。你要保证这个公司能活下来。

吴甘沙:对。这里面的问题就是,*外部环境的变化非常大,你控制不了,只能不断去适应。第二个是真正全场景、全天候、不设限的无人驾驶,商业化远比我们想像的难。

自动驾驶的两个流派

Waymo是剑宗,特斯拉是气宗

何伊凡:当前自动驾驶主要的流派和技术路线是什么?

吴甘沙:大家肯定是希望有一些戏剧感。但其实差别没那么大,硬要说就是Waymo代表了一派,特斯拉代表了一派。Waymo是用激光雷达、高精地图,特斯拉不需要。我开玩笑就说Waymo是华山的剑宗,在招式上,出剑的速度上*。但是内力底子不好,就是数据不行。特斯拉是气宗,出剑的速度不快,招式也不够好,但内功强,数据多。所以就说Waymo一步到位,招式全都练好了,再慢慢练气。特斯拉就是渐进式地慢慢来,有百万辆的车在外面获得数据,招式可以慢慢练出来。

何伊凡:华为呢?

吴甘沙:华为其实在中间,用特斯拉的方式练气,同时又装上了激光雷达。

何伊凡:特斯拉主要是渐进模式和影子模式。

吴甘沙:对。渐进模式有两个好处,我们内部的术语,叫草船借箭。消费者买了它的车,但同时帮它收集数据。

何伊凡:国内主流无人驾驶的模式是介于两者之间?

吴甘沙:主流的我认为还是以Waymo为主,无论是百度、小马智行等,现在华为介于两者之间。

何伊凡:驭势科技呢?

吴甘沙:我们自己觉得是少林派,72绝技一个个练下来,最终也能够变成像扫地僧这样的绝顶高手。

何伊凡:现在整个竞争环境也在发生变化,软的在变硬,硬的在变软。

吴甘沙:这是一个很有意思的趋势,包括百度也自己造车了。我觉得反映的是整车厂跟技术供应商之间的关系在发生变化。因为原来汽车领域的生态很简单,就是整车厂,然后一级供应商,二级供应商,三级供应商,四级供应商。但现在不一样,*,车里这么多东西,不再像以前插上去,线连上就能一起工作,它需要一种更加复杂的集成。第二,技术供应商和服务商跟整车厂的关系也不再是一次性交易。

何伊凡:就是说原来我们定义谁是朋友还是敌人时很清晰。

吴甘沙:对。现在很难了。毛主席说要搞清楚谁是朋友谁是敌人,谁是朋友的朋友,谁是朋友的敌人,现在就很复杂。

何伊凡:这个江湖总体在发生变化,原来你边跑边练拳击的时候,它总会有一个假想敌,一旦到擂台上就要跟他怎么打。关键这个假想敌也在不断变化。

吴甘沙:所以我们把自己的边界收缩进来,尽量做所有人的朋友。

完全自动驾驶面临两个问题

何伊凡:资本一度对造车很狂热,现在转成对整车厂和新能源狂热。它现在对无人车或者做这种系统的服务商,是一种什么样的态度?

吴甘沙:资本肯定是要搏大的。一样东西你如果做得好和做得差,只有两三倍的差距,资本可能就不会all in式的押注这个行业。但如果有几十倍几百倍的差距,它们就特别喜欢。

何伊凡:只投指数型的增长。

吴甘沙:对,因为它处在一个百年未有之大变局,押对了是具有巨大收益的。但在无人驾驶这个行业,不同公司它的想像空间也有几倍到几十倍几百倍的差别。有些公司可能很稳妥,但是想像空间不大,拿到的融资是小钱。有些公司风险大但是想像空间也大,它可能拿到大钱。

何伊凡:如果是要满足这种完全自动驾驶,需要什么条件?

吴甘沙:坦率来说现在大家还在摸索,主要是思考几个问题。*,多安全算是安全了。比如说Waymo跑了三千万英里,是不是就足够证明它安全了?有些理论认为它需要百亿英里的数据,但百亿英里很难获得,按照Waymo现在的速度,需要900年。第二,怎么证明你是安全的。我们不希望每一次算法改了,又要跑一百亿英里。软件的更新通常是摁下葫芦起了瓢,你要有足够多的测试才行。所以这两个问题一直困扰我们。

何伊凡:因为它没有一个*标准。

吴甘沙:对。没有标准。

何伊凡:现在新能源车到了下一波,对这些科技类公司来说,第二增长曲线可能就在无人驾驶。当把新能源的红利消耗得差不多时,它会可能会进入无人驾驶。

吴甘沙:我认为新能源的红利还很长,因为今天只是市场的3%,4%。但这些公司的估值当中,已经包含了对智能驾驶的预期。因为新造车公司都是拿它跟特斯拉比。但特斯拉不仅仅是智能化的问题,还有自动驾驶的一个巨大预期。

何伊凡:其实这是一个非常重要的判断,包括特斯拉最近一直受批评,它的指向跟动力无关,还是跟智能化有关。

吴甘沙:对。特斯拉前期享受了小公司红利。当你是一家小公司时,车的数量不多,所以按照同样的出错概率,数量很少。同时因为它是小公司,大家从保护创新的角度也不会打压。但是现在它已经是接近万亿美金级别的公司,是行业标杆,大家都会看它嘛。我并不觉得它的技术比以前差,一定比以前好,但是因为基数大了,所以从出事故的*数量来说增加了。

创业是对人性的*考验

何伊凡:刚才我们说到一个问题,就是你个人的学习能力。因为您之前在英特尔,有多少的经验当时可以迁移过来,有哪些东西是要从头学习的?

吴甘沙:绝大多数都得从头学习,因为本身我们在英特尔做的技术,跟自动驾驶技术有很大不同,隔行如隔山。但我觉得差别*还不是技术,是在管理上。

何伊凡:你指的管理是对于什么?

吴甘沙:我在英特尔学习的管理经验现在都不能用。驭势科技从组织形态,人的状态,我们面临的内外部挑战,跟原来都是完全不一样的。

何伊凡:你怎么样完成这种挑战?

吴甘沙:不认为说我们已经完成,我们还是在进行中,不断地调整,摸索,做组织的进化和更新。

何伊凡:你是怎么来定义这种进化的?你怎么学习?

吴甘沙:一个就是抄书,第二个是做实验,第三个是要反馈。我们公司有大量的80后、90后和95后,这三类人希望的理想组织、激励机制、文化肯定是不一样的。95后刚刚毕业,充满了新鲜感,个人的成长学习,是他的主要诉求。90后有房有家了,有压力,但同时又是他创造力最强的时候,处在一个很矛盾的时间点。80后看重的可能是公司能不能给他足够的向上空间。所以组织设计难就难在这些地方。

何伊凡:所以创业是对人性的*考验。

吴甘沙:对,而且是对多种人性的考验。但我觉得本质上,还是我们人的成长,尤其是管理者的成长。

何伊凡:您谈到《千面英雄》这本书时,曾说改变的力量需要三个:内心的热力,未来的向往和阅读的启迪。其实阅读是一种很好的自我学习方式,你自己是怎么阅读的?

吴甘沙:*是浅读,泛读,因为没有那么多时间。第二是常常在路上读,尤其是坐地铁时。对于精读的书,我往往希望跟作者有一些沟通。

何伊凡:您如何总结自己的思维模型,或者说底层逻辑?

吴甘沙:我还在总结中,没有一个非常固化的判断逻辑。有一些是过去几十年一直存在的,还会继续存在,比如贝叶斯。还有概率论,这是我长期以来一直用的逻辑。再有就是刚才说的既要又要还要。现在我认为我个人还没积累到那么深,只是说有一些模式,还谈不上模型。

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