吴甘沙：成年人的思维方式是既要又要还要

新能源之后，自动驾驶已成为汽车领域下一个主战场，但是，这是块悬在空中的奶酪。

七年之前，特斯拉、Waymo等一批科技公司和汽车厂商就开始投入自动驾驶技术，并思考商业化应用。

2014年，特斯拉Autopilot正式问世；2015年，Uber从卡内基梅隆大学挖走40余位人工智能和机器人专家，研发驾驶技术；2016年，谷歌成立Waymo公司；同一年，通用豪掷10亿美元收购自动驾驶初创公司Cruise。

在国内，这也是百度、华为、小米等一线科技公司下重注的领域。虽然巨头林立，但驭势科技、小马智行、文远知行等创业公司，也在寻找差异化竞争路径。

2015年吴甘沙离开英特尔，他自称已错过互联网20年，不想再等了，一年后，他创立了驭势科技。

从科学家转身创业者，前英特尔中国研究院院长吴甘沙感触颇多，从大放豪言，两年之内马放南山刀枪入库，到逐渐意识到自动驾驶是场持久战，急不来，大家比拼的是耐力，再到放下身段，放空内心。

“创业，真的不是人做的。”吴甘沙对我们说。

如果说2015年是自动驾驶的元年，六年过去，自动驾驶前后大势发生了哪些变化？当前主要的流派是什么？现在遇到的难题是什么？驭势科技在其中扮演了什么样的角色？

盒饭财经与驭势科技联合创始人兼CEO吴甘沙深度交流，核心观点如下：

核心观点

1.无人驾驶的发展是一条典型的达克效应曲线。开始是走上愚昧之颠，然后到绝望之谷，再到开悟之坡。

2.我是一个很理性的人，但理性不代表做事情墨迹。超级理性是基于证据，基于数据，基于逻辑，基于概率做判断。

3.我一直说我需要两个放，一个是放下身段，另外一个是放空内心。

4.自动驾驶是马拉松加拳击赛。持久战就是马拉松，目的不是跑到终点，活得更久，是参与拳击赛。所以你要边跑边练拳击。

5.我们做真无人，本质是做两件事，*，把没有边界的问题变的有边界，第二把出错成本降到最小。

6.如果简单选择一个东西，那是孩子的思维方式，成年人的思维方式，一定是既要又要还要。

7.我们不希望驭势科技走过之处寸草不生，把自己的边界收缩进来，尽量做所有人的朋友。大家能够各赚各的钱。

8.百度Apollo，跟百度自动驾驶是两回事。Apollo是开源部分，百度自动驾驶是*的东西。如果你的上限被开源部分限制，你永远不可能做到跟百度一样好。

9.自动驾驶的两个流派，Waymo是剑宗，特斯拉是气宗。

10.创业是对多种人性的*考验。但本质上，还是人的成长，尤其是管理者的成长。

我是一个很理性的人，但理性不代表做事情墨迹

何伊凡：2016年您正式创业时，百度自动驾驶事业部刚刚成立，谷歌也拆分出独立公司Waymo运营无人车，前后大势发生了什么变化？

吴甘沙：2015年我已经感受到一些力量在酝酿，2016年开始出来，其实是伴随着无人驾驶的这波发展。但我认为2017年是中国无人驾驶的大年。现在中国头部的自动驾驶创业公司，2016年比较少，2018年以后也比较少，2017年特别多，是一个纺锤形的分布。

何伊凡：所以这是根据形势变化的一条曲线？

吴甘沙：对，这是一条非常典型的达克效应曲线。一开始是走上愚昧之颠，然后到绝望之谷，再是开悟之坡。但是从AI历史上来看，它不是简单的一个周期，可能会出现几个周期，都是这样的曲线。

何伊凡：在大势当中也伴随着你个人创业的*个小周期，你看到了无人驾驶的风起云涌，是它推动了您创业，还是您自己寻找的？

吴甘沙：后者。我2015年就准备要出来了。我有一个20年周期理论，1976年到1996年，是以PC为代表的数字化的20年，1996年到2016年，是以互联网为标志的网络化的20年。*个20年，是苹果、微软的时代。那年我刚出生，这一波肯定不是我的。1996年，雅虎，搜狐，新浪等等开始发展起来，错过了。那就要押住下一个，就是2016年以人工智能为代表的智能化的20年。

数字化本质上解决的是生产资料的问题，网络化解决的是生产关系的问题，智能化解决的是生产力的问题。所以站在2015年的当下，看到这个机会我就出来了。我是一个很理性的人，但理性不代表做事情墨迹。如果说这两个选择，一个选择是40%的概率，一个是60%的概率，很理性的人可能会比较犹豫。因为这个数据不足以支撑它做一个赢面很高的决策。但是如果你面临着95%和5%的两种选择，毫不犹豫选择95%。

何伊凡：您当时是否考虑过不是独立创业，而是加入一个专门做自动驾驶的团队？

吴甘沙：不会。因为我曾经以为我在英特尔，会一直做到退休。这就意味着我出来再加入另外一家公司的动机不会很强。另外，我希望做一些自己能够掌控命运，把握节奏的事情。再加上那时双创最热，我相信这是一个适合科学家，适合中年人创业的时代。

何伊凡：其实2016年有一批大公司非常核心的高管出来创业，后来有人把它比喻成1992年大批政府官员下海。那批出来的很少有人坚持到了最后，大家也开始意识到高管创业，不成功的机率也是挺高的。你在这个过程当中，有没有经历过至暗时刻？

吴甘沙：其实高管创业，再细分一下有的是科学家创业。可能并不是高管的问题，是科学家的问题。对我而言，我是觉得不如意者有很多，但谈不上至暗时刻。我一直说我需要两个放，一个是放下身段，另外一个是放空内心。

何伊凡：您是摩羯座，应该是超级理性。在做这种重大决定时，前前后后做过风险预估和判断么？是怎样让你下定决心，按下按钮的？

吴甘沙：其实做决定很快。但那时我们考虑到的风险因素不多，有一些盲目乐观，觉得这么多人都能创业，我们不应该失败。但我觉得当时如果把困难想得太严重了，可能也出不来了。像这类的科技创新，还是要有一些盲目到无可救药的技术乐观主义者，来推动去做。

何伊凡：后来您这种超级理性的性格，带给你的助力或者束缚是什么？

吴甘沙：核心逻辑还是一样。超级理性是基于证据，基于数据，基于逻辑，基于概率做判断，只不过前后参数发生变化了。但底层的逻辑还是贝叶斯。

以终为始，要站在十年之后看现在

何伊凡：您之前在英特尔看问题是基于牛顿定律，后来是莫顿定律，从英特尔研究院院长，到公司创始人，角色转变的过程中发生了哪些变化或者冲突？

吴甘沙：本质上其实是你如何去制定目标的一种方法论的变化。其实莫顿定律是王飞跃老师跟我说的，我本来也不知道，我当时在思考以终为始。因为在英特尔，摩尔定律对我们的思维方式，影响非常大。摩尔定律就是，你设定未来两年周期，目标非常明确。但是现在进入乌卡时代，很多东西都不确定，你没办法设定一个有规律的周期。那么我们把整个时间尺度拉长，不看两年，看5年到10年，我想象一下那个时间点，未来是什么样子的，然后再从那个时间点穿越到现在，决定你现在做什么。

我记得一个朋友梁春晓说过一段很诗意的话，如果你要到达明天，必须得遥望后天，从今天到达明天是很难的，但是从后天到达明天是很容易的。这本质上也是描述的一种以终为始，或者是莫顿定律的思维方式。

何伊凡：一个喜欢确定性的人，就不要在这个行业里面？

吴甘沙：对。会很痛苦。

何伊凡：从强计划，到强不确定性，你自己经历了什么痛苦？

吴甘沙：基本上每一次做出来的计划，可能都被打脸。这些无处不在的不确定性，会干扰你的计划。

何伊凡：您起点做的是一个更难的事，不做辅助驾驶，而是直接做自动驾驶。

吴甘沙：对。我当时创业时，ADAS或者基础版的L2，是所有泛自动驾驶产品形态当中最确定的。我们当时为什么战略性放弃这一块呢？我们觉得会很快进入红海。而且你跟巨头比没有差异化。另外它跟L4级自动驾驶，是两种物种，你必须得同时做两种不同的东西，对我们来说是资源的无意义消耗。所以当初就决定做不确定的，但是更符合未来要求的技术。

何伊凡：当时自动驾驶领域，像百度、Uber、谷歌，已经开始有大动作，作为一个创业公司，你觉得自己手里的牌，怎么和他们竞争？

吴甘沙：当时有点过于自信，因为我刚刚从英特尔出来。我知道在大公司做创新的很多问题，有的可能跟繁殖相关，有的是基因决定的，有的可能是创新部门得不到资源支持。我当时用了一个比喻，狮子去抓兔子，抓不到，大家都嘲笑狮子。狮子就说兔子对我来说一顿午餐而已，但兔子为了它的命在跑。所以我抓不到无所谓，但兔子是必须不被抓到。

何伊凡：一顿饭和一条命。

吴甘沙：对，所以当时我觉得创业公司毫无疑问在这些方面是有优势的。但现在觉得过于简单化了。到了2018年，我特别困惑，*次大的转变也在那时发生。我就在想，我钱没有Waymo多，人也没它多，当然更不会比它聪明。那我怎么跟它竞争？

何伊凡：当最初的热情消退，冷静下来看问题，它就一下子跑到你眼前了。

吴甘沙：对，因为你最终还是得实事求是，不能欺骗自己。

何伊凡：虽然这个问题从你创业*天就存在了。

吴甘沙：*天我们是选择性地忽视。后来开始思考，你必须得选择不同的路径。巨头最擅长速决战，歼灭战，大量的资源投下去，一下就把人搞死了。但后来意识到无人驾驶其实是持久战。我们还专门找了毛主席的《论持久战》去看。因为你很困惑时，会去寻找一些历史的智慧。

何伊凡：你们是公司组织内部会议？

吴甘沙：不是，我自己在看。比如说《孙子兵法》强调的是不败，而不是战胜，叫先为不可胜，以待敌之可胜。你先得让自己一直在局中，在游戏中，一直能够玩下去。

何伊凡：就是不下牌桌。

吴甘沙：不下牌桌。所以这是我们战略思维的一个变化。就是你怎么能够解决持久战的问题。

自动驾驶是马拉松加拳击赛

何伊凡：当时你是不是已经感受到产业上的压力了？因为当时还是在烧钱的阶段？

吴甘沙：坦率来说现在还在烧钱，只不过现在有非常明确的产品形态，有现金流。当时我们还做整车，但是做下来发现，*技术上碰到问题，拿不到安全员。第二客户反响不是特别踊跃，整车不是刚需，所以推动起来很难。那时我们就开始重新思考整体的战略打法，用更加长期主义的眼光看这件事。

我们意识到，无人驾驶可以用在很多不同的场景中。你选择了一个场景，机会成本非常高。所以我们就决定做全场景的自动驾驶技术，而不是被局限在某个特定场景。

吴甘沙：我认为自动驾驶是一场马拉松加一个拳击赛。之前我们判断，大致是10年到15年，这个是从2016年开始算起。马拉松结束了在终点换一身衣服，上拳击赛。拳击赛我估计会持续5年左右。持久战就是马拉松，它的目的不是跑到终点，不是活得更久，目的是参与拳击赛。所以你要边跑边练拳击。

何伊凡：我最近在读《周易》时的一个感受，它的一个核心就是敬慎不败，中正得吉。如果没有敬没有慎，就没有办法做到敬慎不败。

吴甘沙：对。这个行业必须得有100%的敬畏。今天无人驾驶的人才，往前回溯，祖师级的人基本上都是从2005年的比赛出来的。当时我还在英特尔，给我印象最深刻的一件事是什么呢。英特尔当时赞助了两辆车，一辆车是卡耐基梅隆，*的夺冠达人。另外一辆车是后起之秀，来自于斯坦福。在一场比赛中，卡耐基梅隆这个夺冠大热门，*了几乎全场，到最后一刻，慢下来被斯坦福超过了。这个推动了后面整个无人驾驶的发展。

因为后来谷歌最早做无人驾驶的，就是斯坦福那帮哥们。2018年，这帮人重新又聚在一起庆祝，揭露出来卡耐基梅隆这辆车为什么慢下去了。是因为在燃油喷嘴跟引擎模块中间，有一个过滤器松了，松了动力就上不去了。所以这不是AI算法的问题，这是机械的问题。或者说无人驾驶的整车，是存在木桶效应的，一块短板就会给你整个事业带来巨大威胁。这就要求你有敬畏之心。

其实最近几年我们也在不断提敬畏之心，提安全，提质量。现在容错空间越来越小。我们现在做真无人，本质上就是做两件事，*件事把完全开放没有边界的问题变成有边界，可以收敛的问题，第二就是把出错成本降到最小。这两件事做好，我们就能把真无人的技术推向市场。

成年人的思维方式一定是既要又要还要

何伊凡：很多人说越专注越好，找到一个利基市场，把它扎透。在这个过程当中你有过摇摆吗？

吴甘沙：是有很多争议。从常识来看，你应该专注做好一件事。但对于我来说，我知道现在过于专注未来跨领域、跨行业的这种迁移成本，会高到不可想像。

何伊凡：就是你没有把这种底层建好。

吴甘沙：对。因为你前面选择容易的方法，针对细分场景专门开发技术，就会失去通用性，所以你一定要选择，是选一个绝大多数人认为对的，更容易成功的方法，还是选择一个难的，但是对未来更有价值的方法。你如果简单选择一个东西，那是孩子的思维方式，成年人的思维方式，一定是既要又要还要，这会把你的一些潜能逼出来，对你未来肯定更有益。

何伊凡：但我们也会看到有很多只要的，也做得很成功，但是要时间的累积。

吴甘沙：我认为战略没有对错。你在3年内可能这种战略是对的，10年内可能另外一种战略是对的，关键是看你设定什么样的目标。

何伊凡：所以你后来选择了既要，又要，还要的这条道路？

吴甘沙：对。但我们不试图从鱼头做到鱼尾巴。

何伊凡：不吃全鱼。

吴甘沙：不吃全鱼，就定位在中间，把自动驾驶做好。我们内部有一句话就是下不碰车，上不碰业务。这样就把我们限定在一个很扁很长的生态位当中，有助于刚才说的既要又要还要。而且我们不希望驭势科技走过之处寸草不生，大家能够各赚各的钱。

何伊凡：你们选择的技术路径也很有意思，当时国内无人驾驶公司用的技术，要么是百度，要么借用了Apollo算法，你们为什么坚持全栈自研，这两种模式相比有什么优劣？

吴甘沙：今天行业内的自动驾驶跟百度可能有两种关系，一种是你人从百度出来，是种师承关系。还有一种是在Apollo开源以后创业。我们出来创业时，Apollo还没开源，而且人也不是从百度出来的。我们就只能自研，这是当时的一个客观条件约束。

当然后边我们也意识到，自研其实是有很大好处。因为这是一个复杂系统，整体出了问题，你怎么能够把它定位到局部出问题，怎么能理解它为什么出问题？如果拿来主义，你没有这样的洞察。你只有从局部开始，从每一块开始磕磕碰碰出很多问题，逐步解决，最后到整体。你才有这样的洞察。

何伊凡：因为你自己做过，你自己知道。*个代码是你自己写的？

吴甘沙：没错。而且我现在知道百度Apollo，跟百度自动驾驶是两回事。Apollo是开源部分，百度自动驾驶是*的东西。如果你的上限被开源部分限制了，那你永远不可能做到跟百度一样好。

何伊凡：但是你所要为之付出的代价是什么？

吴甘沙：为之付出的代价就是前面会慢一些，你必须得摸索。说实话我们公司现在*的一批自动驾驶专家进入这个行业时，是两眼一摸黑。我们CTO姜老师创业时，在自动驾驶领域也做了7、8年了。他就是拿小黑板一条一条公式教他们，因为大家都没碰过自动驾驶。所以前面会慢些，但到后面可以享受红利了。

何伊凡：从零到一的过程。你要保证这个公司能活下来。

吴甘沙：对。这里面的问题就是，*外部环境的变化非常大，你控制不了，只能不断去适应。第二个是真正全场景、全天候、不设限的无人驾驶，商业化远比我们想像的难。

自动驾驶的两个流派

Waymo是剑宗，特斯拉是气宗

何伊凡：当前自动驾驶主要的流派和技术路线是什么？

吴甘沙：大家肯定是希望有一些戏剧感。但其实差别没那么大，硬要说就是Waymo代表了一派，特斯拉代表了一派。Waymo是用激光雷达、高精地图，特斯拉不需要。我开玩笑就说Waymo是华山的剑宗，在招式上，出剑的速度上*。但是内力底子不好，就是数据不行。特斯拉是气宗，出剑的速度不快，招式也不够好，但内功强，数据多。所以就说Waymo一步到位，招式全都练好了，再慢慢练气。特斯拉就是渐进式地慢慢来，有百万辆的车在外面获得数据，招式可以慢慢练出来。

何伊凡：华为呢？

吴甘沙：华为其实在中间，用特斯拉的方式练气，同时又装上了激光雷达。

何伊凡：特斯拉主要是渐进模式和影子模式。

吴甘沙：对。渐进模式有两个好处，我们内部的术语，叫草船借箭。消费者买了它的车，但同时帮它收集数据。

何伊凡：国内主流无人驾驶的模式是介于两者之间？

吴甘沙：主流的我认为还是以Waymo为主，无论是百度、小马智行等，现在华为介于两者之间。

何伊凡：驭势科技呢？

吴甘沙：我们自己觉得是少林派，72绝技一个个练下来，最终也能够变成像扫地僧这样的绝顶高手。

何伊凡：现在整个竞争环境也在发生变化，软的在变硬，硬的在变软。

吴甘沙：这是一个很有意思的趋势，包括百度也自己造车了。我觉得反映的是整车厂跟技术供应商之间的关系在发生变化。因为原来汽车领域的生态很简单，就是整车厂，然后一级供应商，二级供应商，三级供应商，四级供应商。但现在不一样，*，车里这么多东西，不再像以前插上去，线连上就能一起工作，它需要一种更加复杂的集成。第二，技术供应商和服务商跟整车厂的关系也不再是一次性交易。

何伊凡：就是说原来我们定义谁是朋友还是敌人时很清晰。

吴甘沙：对。现在很难了。毛主席说要搞清楚谁是朋友谁是敌人，谁是朋友的朋友，谁是朋友的敌人，现在就很复杂。

何伊凡：这个江湖总体在发生变化，原来你边跑边练拳击的时候，它总会有一个假想敌，一旦到擂台上就要跟他怎么打。关键这个假想敌也在不断变化。

吴甘沙：所以我们把自己的边界收缩进来，尽量做所有人的朋友。

完全自动驾驶面临两个问题

何伊凡：资本一度对造车很狂热，现在转成对整车厂和新能源狂热。它现在对无人车或者做这种系统的服务商，是一种什么样的态度？

吴甘沙：资本肯定是要搏大的。一样东西你如果做得好和做得差，只有两三倍的差距，资本可能就不会all in式的押注这个行业。但如果有几十倍几百倍的差距，它们就特别喜欢。

何伊凡：只投指数型的增长。

吴甘沙：对，因为它处在一个百年未有之大变局，押对了是具有巨大收益的。但在无人驾驶这个行业，不同公司它的想像空间也有几倍到几十倍几百倍的差别。有些公司可能很稳妥，但是想像空间不大，拿到的融资是小钱。有些公司风险大但是想像空间也大，它可能拿到大钱。

何伊凡：如果是要满足这种完全自动驾驶，需要什么条件？

吴甘沙：坦率来说现在大家还在摸索，主要是思考几个问题。*，多安全算是安全了。比如说Waymo跑了三千万英里，是不是就足够证明它安全了？有些理论认为它需要百亿英里的数据，但百亿英里很难获得，按照Waymo现在的速度，需要900年。第二，怎么证明你是安全的。我们不希望每一次算法改了，又要跑一百亿英里。软件的更新通常是摁下葫芦起了瓢，你要有足够多的测试才行。所以这两个问题一直困扰我们。

何伊凡：因为它没有一个*标准。

吴甘沙：对。没有标准。

何伊凡：现在新能源车到了下一波，对这些科技类公司来说，第二增长曲线可能就在无人驾驶。当把新能源的红利消耗得差不多时，它会可能会进入无人驾驶。

吴甘沙：我认为新能源的红利还很长，因为今天只是市场的3%，4%。但这些公司的估值当中，已经包含了对智能驾驶的预期。因为新造车公司都是拿它跟特斯拉比。但特斯拉不仅仅是智能化的问题，还有自动驾驶的一个巨大预期。

何伊凡：其实这是一个非常重要的判断，包括特斯拉最近一直受批评，它的指向跟动力无关，还是跟智能化有关。

吴甘沙：对。特斯拉前期享受了小公司红利。当你是一家小公司时，车的数量不多，所以按照同样的出错概率，数量很少。同时因为它是小公司，大家从保护创新的角度也不会打压。但是现在它已经是接近万亿美金级别的公司，是行业标杆，大家都会看它嘛。我并不觉得它的技术比以前差，一定比以前好，但是因为基数大了，所以从出事故的*数量来说增加了。

创业是对人性的*考验

何伊凡：刚才我们说到一个问题，就是你个人的学习能力。因为您之前在英特尔，有多少的经验当时可以迁移过来，有哪些东西是要从头学习的？

吴甘沙：绝大多数都得从头学习，因为本身我们在英特尔做的技术，跟自动驾驶技术有很大不同，隔行如隔山。但我觉得差别*还不是技术，是在管理上。

何伊凡：你指的管理是对于什么？

吴甘沙：我在英特尔学习的管理经验现在都不能用。驭势科技从组织形态，人的状态，我们面临的内外部挑战，跟原来都是完全不一样的。

何伊凡：你怎么样完成这种挑战？

吴甘沙：不认为说我们已经完成，我们还是在进行中，不断地调整，摸索，做组织的进化和更新。

何伊凡：你是怎么来定义这种进化的？你怎么学习？

吴甘沙：一个就是抄书，第二个是做实验，第三个是要反馈。我们公司有大量的80后、90后和95后，这三类人希望的理想组织、激励机制、文化肯定是不一样的。95后刚刚毕业，充满了新鲜感，个人的成长学习，是他的主要诉求。90后有房有家了，有压力，但同时又是他创造力最强的时候，处在一个很矛盾的时间点。80后看重的可能是公司能不能给他足够的向上空间。所以组织设计难就难在这些地方。

何伊凡：所以创业是对人性的*考验。

吴甘沙：对，而且是对多种人性的考验。但我觉得本质上，还是我们人的成长，尤其是管理者的成长。

何伊凡：您谈到《千面英雄》这本书时，曾说改变的力量需要三个：内心的热力，未来的向往和阅读的启迪。其实阅读是一种很好的自我学习方式，你自己是怎么阅读的？

吴甘沙：*是浅读，泛读，因为没有那么多时间。第二是常常在路上读，尤其是坐地铁时。对于精读的书，我往往希望跟作者有一些沟通。

何伊凡：您如何总结自己的思维模型，或者说底层逻辑？

吴甘沙：我还在总结中，没有一个非常固化的判断逻辑。有一些是过去几十年一直存在的，还会继续存在，比如贝叶斯。还有概率论，这是我长期以来一直用的逻辑。再有就是刚才说的既要又要还要。现在我认为我个人还没积累到那么深，只是说有一些模式，还谈不上模型。

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