价格大战凸显IT技术之困 电商公司升级迫在眉睫

　　同时，王亚卿的到任也被业内认为是京东开始重视技术的开始。一家如此体量的互联网公司，竟然那么长时间都没有CTO，这是一些业内人士无法理解的。

　　另一家野心勃勃的电商苏宁易购遇到的问题可能更大，同时也更难解决。据了解，苏宁易购由于需要快速进军电商，所以购买了IBM的一套技术。但这带来了很大的问题。据IBM一位主导此事的人士介绍，IBM和苏宁的合作在初期并不顺利，双方的交流和沟通都存在一定的问题。

　　从苏宁角度来说，它并不十分明确自己要的是什么；从IBM角度来说，它从来没有做过那么大的项目，而且给的时间那么少。“但是苏宁如果不用IBM的技术它自己根本无法做。”上述人士表示。

　　虽然像IBM这样的公司有一整套的解决方案，但是因为系统复杂，所以维护成本非常高。据业内人士透露，苏宁和和IBM的十年战略合同大约25亿人民币左右。

　　用技术指导精细化运营

　　虽然国内电商现在都还在开荒时代，最重要的还是跑马圈地，获取新用户。但是在电商成为主流之后，大规模的价格战并不会成为常态，更多是电商公司需要进行精细化运营，压缩成本，提升用户体验。

　　陈皓告诉腾讯科技，B2C最关键一环是用户下单，这是B2C的核心业务，电商内的很多业务系统都和订单有关系，订单又需要和各个子系统保持一致性，比如订单要和报价和促销系统、用户的折扣系统、支付系统、配送系统、库存系统等等，电商的复杂并不在于把货品列出来，订单处理应该是所有业务处理能是最复杂的之一了。

　　另外，电商网站的访问量比较大，需要保证可用性和稳定性，这个时候就需要很强的分布式计算能力，而分布式计算系统必须遵从CAP定理，即一致性(Consistency)、可用性(Availability)和分隔容忍(Partition tolerance)。对电商公司来说，通常只能做到后两者，并努力让保证一致性，这并不简单，通常都是使用异步的方式来解决。

　　比如用户下单的时候，系统需要找到库存，并为用户分配库存，有时候还需要分单（因为在不同的仓库），这些动作都需要保证库存的一致性，对某一商品下单量大了（比如秒杀或促销时），系统无法做到实时处理。所以，你可以看到，不但要在系统上分布式，在业务上也要分布式（仓库分布式、配送分布式等等）

　　对电商公司而言，*的麻烦是库存，或者说库存周期。滞销的东西占着仓库，畅销地进不来，就是伤口上撒盐。

　　而通过一些合理的技术应用则能较好的帮助电商公司了解和解决自己的库存问题。比如可以通过很好的机器学习和数据挖掘计算，较为准确的预测库存量，判断进货的时间和进货量。

　　另外，在管理电商仓库的时候，也需要通过技术来优化放货和取货的路径。对于亚马逊而言，其仓库并非将同类物品归在一起放置，而是混合摆放，然后在取货时计算出*方法。在亚马逊的仓库里用到了很多自动化的东西甚至机器人。陈皓表示，一个出色的后台系统应该能够预测哪些是热卖商品，可以预先从货架上多取商品过来。

　　在配送环节，好的系统能计算出*路径，并合并送货，用更少的时间和更短的距离，去完成一次货物的配送，这点不但可以省钱，最重要的是可以估计用户的配送时间，让用户有更好的体验。

　　当然，技术可以做到的还有更多，比如推荐算法，配送时间估算，自动定价和自动竞价，产品分类管理，搜索引擎优化等。陈皓认为，如果要有好的用户体验，要让商品价值更有竞争力，有强大的技术是非常非常重要的。不然，无非就是减少了销售环境罢了，更重要的是通过技术来优化整个销售环节，这样才能完败传统零售业。

　　向亚马逊学习

　　很多人认为亚马逊是零售商，但其实从一开始，亚马逊就是一个技术公司。贝索斯在创立亚马逊的时候并不是要建一个书店，而是想用互联网的方式实现其他方式所做不到的事。

　　在仓储方面，亚马逊通过并购Zappos.com和Diapers.com，开始间接获得Kiva提供的仓储服务。Kiva是由原Webvan物流工程师米克·芒兹(MickMountz)在美国东海岸创建了自动化物流公司，它能通过使用机器人来提高物流效率。

　　Kiva使用外形酷似大号的Roomba的清洁机器人。这些机器人可以举起重达3000磅的货物。它们像蜜蜂一样成群地在仓库里忙碌，把一个个装满货物的货架举起送到包装车间，交给包装工人包装。包装完成后机器人又会自动把货架放到不妨碍其它货架运输的地方。

　　仓库的电脑控制系统会指挥机器人把最畅销的货物放到最前面，把通常用来搭配销售的货物放到同一个货架上。这样可以减少货物的搬运时间，从而大幅提高仓储效率。

　　贝索斯对IT系统和仓储都具有前瞻性的投入，远超过当时亚马逊自己网上零售的需求，他将冗余的服务能力出租给其他商家。一方面帮助想从事电子商务的线下商家在网上进行销售，亚马逊也能够获得对方销售额的15%作为佣金；另一方面，更多商家入驻，也为亚马逊增加了选品。

　　2006年，亚马逊首度推出简单云计算服务(Simple Storage Service，S3)，后来演变成了现在的AWS(Amazon Web Service)。与出租冗余的仓储物流能力向商家提供物流服务一样，云计算的初衷是将亚马逊闲置的IT设备和运算能力变现—由于电子商务IT架构必须按照销售峰值建立，以保证购物高峰的客户体验，在大多数时候，会有部分资源空闲出来，于是亚马逊将技术上的优势和运营网站的经验打包出售给其他商家。

　　AWS看似根本没有成功的可能，因为没有公司会把自己最核心的东西搭建在别人提供的服务上。但贝索斯却做成了。这其中的道理也很简单，那就是贝索斯发现了亚马逊*的优势，然后找到了加倍发挥公司这一优势的方法。贝索斯希望亚马逊能成为互联网时代的电力公司——云计算就像电网，100年前许多工厂还需要自己建立发电站才能用到电，亚马逊在IT方面的投入让他在能为自己供电的同时为其他公司供电。

　　亚马逊 CTO Werner Vogel认为AWS提供了一种可经营几乎任何使用技术的业务的全新方式。有了AWS，企业不需要支付任何前期费用或长期投入，资本性支出成为可变费用，用户只需为所使用的资源支付费用。Vogel 曾经在康奈尔大学计算机科学系担任研究员，专门研究大型分布式系统。他于2004年加入亚马逊，帮助这家在线零售商设计和规范IT基础设施，以处理几倍于亚马逊自身的工作量。

　　Werner Vogel 也曾表示，从亚马逊成立到现在，公司在IT上的投入大概在几十亿美元。在AWS获得成功之前，贝索斯对技术的投入一直被华尔街的分析师以及业界人士质疑，但现在技术实力已是亚马逊*价值的核心竞争力之一。而且当初最受质疑的云计算业务现在是亚马逊利润率最高的业务。

　　虽然亚马逊从不公开AWS单独的收入，但据其2012年第二季度财报显示，传统在线零售业务为亚马逊创造了107.9亿美元的营收，增长了25%；而包括第三方商家平台服务收入和AWS在内的新兴业务，营收则同比57%，达到20.4亿美元。对Amazon来说，这些新兴业务比起传统的在线零售业务更有价值，其占比的增加将对公司毛利率带来相应的提升。

　　作为全世界*秀的电商公司，亚马逊已经*的将电子和商务结合起来，并且都做成了平台。对于国内电商公司来说，在升级技术加大IT投入的时候，亚马逊的方法值得学习和借鉴。

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