拒绝诱惑
《英才》：你曾经提出，2020年要做一个万亿企业。在追求规模的同时，是不是必然牺牲一些东西？
张近东：这是苏宁基于百年企业提出的新十年发展目标，我觉得是水到渠成的。*，电子商务的发展，会让苏宁在过去20年建立的后台物流、供应链管理、以及品牌、资本，拥有更大的发挥空间。第二，苏宁在过去20年间建立的零售品牌和资源，包括实体店面未来可能达到3000多家，可能还会有一两倍的增长；第三，基于中国经济的发展大环境判断，中国人口比例与消费规模不对应，消费水平和欧美，乃至日本都有很大差距，所以，这不是在喊口号。
《英才》：很多国企和大型民企都在反思，如何不激进的将企业带入一个无法驾驭的境地。你怎么思考这个问题？
张近东：要量力而行，我觉得我们民营企业的创业激情还要延续，也应该更加专业专注。就像从十几年前到今天，苏宁永远是围绕主业顺势发展，包括自建物流，自建物业，都是为让实体店提高质量，苏宁*不会做我们不熟悉的东西，比如搞资本等等。这些年可能错过了一些投机机会，但是我们觉得一步步发展，保有创业激情，专注自己的领域中踏踏实实，做精了就是成功了。不管别人怎么去说，不管外面有什么诱惑。
拒绝凌弱与畏强
《英才》：有没有考虑并购京东商城？
张近东：没有考虑。苏宁易购在平台的搭建上比较完整，目前不需要考虑类似京东商城这样的公司。
这么多年苏宁都在遵循自己的发展路径，走自己的路。在这个过程中，我们“强不凌弱，弱也不畏强”，要的是一种竞合关系，我们开放平台，也不排斥与专业类的IT电商平台合作与接触，很快会付诸实践。
《英才》：与一般电商比起来，有没有对手不具备的优势？
张近东：电商企业最头疼、最担心的就是物流，而苏宁在过去20多年的发展中一直坚持在做。这不是简单的资本或者资源，它需要慢慢积累，苏宁现在做到第四代、第五代物流，是要通过实践，甚至犯了很多错误慢慢建立和积累起来的。它的功能非常复杂，尤其对传统家电，对百货，对小件商品，对食品，从仓储到区域配送标准，都不一样，是选择海运、空运还是铁路运输，这些东西*不是思考出来的，是通过实践慢慢积累出来的。2015年我们要建成60家物流基地，可以讲在市场竞争过程中，这个优势应该任何企业都不能比。
《英才》：对标“沃尔玛+亚马逊”，似乎是从未被证明成功的模式，怎么评估风险？
张近东：我认为中国的企业一定要有苹果，中国企业一定要有沃尔玛，一定要有亚马逊，不管怎么竞争，不管谁能成功。因为这是一个战略性的问题，是一个国家大的立意。我希望苏宁能够去为我们很多的企业建立一些信心和标杆，我认为我们是有机会去冲击这些企业的，我们*不会照搬，也不会跟随，我们会将他的理念和思路，结合我们自己的能力，走出自己的一条路。就像线上与线下融合，人家说我们前无古人，后无来者，试问我们怎么做线下？我们就是要前无古人，后无来者，做个标杆。
拒绝破坏式创新
《英才》：你怎么理解破坏性创新的？
张近东：我认为苏宁从来就不具备破坏性的，我们是顺势而为。实际上，过去在做专业连锁时，在家电业，尤其是空调行业，仍是个半成品，需要为消费者提供很多服务，而传统百货的国有企业做不到这一点，而我们能做到。通过我们的能力得到消费者的认同，那我们为什么不能从南京走向江苏，从江苏走向全国，为更多的消费者服务，连锁就是这样建立起来的。
除了空调，能不能为消费者提供更多的服务，实际上，从空调到彩电，到冰箱等等，一切都是水到渠成、顺其自然。
包括我们搭建电子商务平台，其实我们的实体业务发展至全国，如果没有信息技术的应用，如何管理这么多店，风险也控制不了，所以，苏宁基于信息技术的运用，实现全国连锁发展得到效率提升，如今的电子平台，也是基于信息技术的运用，在更大的空间上为消费者服务，这就是我们所说的顺势。
《英才》：面对善于“破坏式创新”的70后，60后是否有压力？
张近东：苏宁从来都是靠团队，要说年轻，苏宁每年针对大学生有一个“1200计划”（引进员工已不止该数量）。做百年企业，靠自己能过百岁吗？不可能的。不管70后、80后，肯定要团队来做，关键是我们的思想观念问题。
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