成败在坚守 企业哪怕再冷静也一定会有冲动的时候。2010年前后很多大玩家进来，那个时候我们的流量排到了第四、第五名的样子，但我们冲动了，把媒体中心搬到北京，在北京招聘了很多人。当时整个公司有四五百人，北京有三百人。创业以来，我最痛苦的时候应该说是今年上半年，大部分门户业务从北京搬回上海，等于承认过去这两年半在北京花的钱是打了水漂了。另一个冲动是去年去美国上市，后来我们自己觉得美国市场肯定有问题，5月份就终止掉了，审计师、律师等费用很贵的。
激动能活到十年很大程度上是因为与时俱进。为什么我们能够养活自己，我们其实一直靠多元收入，VOD业务从2006年就开始盈利了。广告占激动网收入的比例一直是占20%多吧，而且还在下降。我的流量变现除了广告外，一部分还会转化为游戏收入。我们做手机游戏两年了，Java游戏、百宝箱那种，我们做得很早的。
PC视频时代，仍然是影视为王，接下来的移动互联网，我们2009年开始做手机视频。我们现在实际上是三个事业部，一个是移动视频事业部，一个是移动游戏事业部，一个就是互联网事业部。但核心还是视频，凝聚用户是靠视频的。这三条业务线只要有一条业务线成，激动的日子就不会差，它也可能成为一个上市公司。我们的目标没有行业*那么高，我们就做一个赚钱的上市公司。
我们做不了微信这么酷的生意。激动不是产品性的公司，我们就老老实实地做自己的内容服务。我们也不说要几千万用户，我们服务一千万用户就可以了。无非就是用户怎么样转化，多几个渠道嘛。这行业真的是苦瓜行业，媒体就是苦，挣广告费是最苦的。
发展要慢慢看机会，这个行业里面好多机会不断地涌现，我们失去了一些机会，让我痛苦，所以我一直强调盈利但不算成功。但是你说我们失败，也没有。民营企业十年不死，在中国也算幸运的。视频行业不死就是成功的基础，所谓留得青山在，不怕没柴烧，只要活着就有机会。我觉得这个行业多少也快到收获季节了，已经看到了曙光。
我们仍然把激动网视为长跑，可能就是把它当成真正的生意来做，它一定要有个周期和过程。我们的股东们都是比较理性的战略投资人，他们认为上市早迟都不重要。我们拔苗助长也没这个条件，拔苗助长的风险也太大。
2012年5月份，我重新做CEO。8月份开始，我亲自参与激动网总共200多人的全员考核。这么多年都没管这么细过。“2012年起，我们的战略重点一方面是移动互联网，另一方面是视频互动娱乐社区，也就是我们的星秀业务。相信它能够改善视频网站用户粘性问题，以及单一的广告盈利问题。目前我们看到了一些成绩，并在不断完善、提升，希望能够做得更好。”
名词解释： VOD(Video On Demand)，即视频点播。激动网的VOD业务早先面向PC用户，后转向手机视频。
发展模式：复星“不懂互联网，很别扭”，激动网离职高管说，“从一开始就在问什么时候盈利”?在股东看来，一个不赚钱的企业挺耻辱的。而且复星和吕文生都不够“江湖”，不适合规则很少的中国互联网，“谁还记得优酷、土豆当年放盗版呢?没有新闻牌照，不也在播新闻吗”?激动网先后拿到两大牌照，“牌照齐全没用，反而束手束脚很被动”。
长跑：在吕文生看来，视频网站内容的传播成本比电视台要贵。带宽、服务器，这就贵啊，电视台那个是广播式的，一上星就OK了，从某种程度上说视频网是解放了用户的时间，但实际上付出的成本是很高昂的。可能将来有一天广告主从电视台往这边转移的时候会好很多，但是你要等，这就是我理解的长跑的原因。
激动网大事记 2002年5月，《成都商报》和复星集团成立上海激动传媒有限公司，主投传媒，辅投出版、SP、电影等。吕文生为《成都商报》代表。
2004年7月，整体改制为激动集团股份有限公司。
2006年12月，激动网上线，吕文生提出视频门户战略。
2008年3月，激动网获得首张民营视频牌照，即《信息网络传播视听节目许可证》。
2008年5月，激动网合并母公司激动集团旗下部分资产，成立激动网络有限公司。
2009年，吕文生卖掉绝大多数投资项目，1月激动网携手一干版权方成立“反盗版联盟”。年底，激动网的媒体中心向北京搬迁，公司实施双总部。
2010年5月，激动网获得《互联网新闻信息服务许可证》，其媒体属性获得官方认可。
2010年12月，激动网获2亿元战略投资，由江苏广电领投。这是激动网问世以来首次融资。
2011年，赴美上市未遂;12月推出真人视频直播互动娱乐平台“星秀”。
2012年，撤销北京总部，收缩在京业务和人员。
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