口述|吕文生
融资太晚? 三四百家视频网站都死了，激动网没死。我们每次都踩准(节奏)，但是每次都没成为焦点。
做VOD的激动宽频2005年成立，比土豆晚一个月。2006年它转型为激动网，也比优酷早上线。
我们一开始就看到，影视会是视频网站用户的核心需求，所以我们认为视频网站的商业模式就是广告，就是媒体。我们提出媒体门户的概念时，优酷、土豆在做UGC，PPS、PPTV和迅雷做客户端。人家觉得我们很不酷。两三年以后，大家全变成门户网站，迅雷也用迅雷看看了。
另一个看准了的，我认为这是一个长跑，绝不是短跑。我估计百分之八九十的网站死在2008年，就是没有钱难以为继。当时很多VC说，(激动网)这个做法不行，要花大价钱砸，把流量砸起来，我说这么烧钱受不了的。市场排名并不重要，自己活得健康才重要。你吃鲍鱼，我们喝粥也行。我们慢慢等待行业成熟。我们的股东价值观跟我们很接近，他们从来认为烧钱不是本事，谁不会烧钱?我们更接近做企业的本质，盈利对我们来说是必须的。
但我认为，虽然我们没有倒下，但并不算成功。前年我回北师大，非要让我给学生讲创业，我就跟他们讲，我自己是走在奔向成功的路上，这样会比较准确一点。
我们走了一条跟其他视频网站完全不一样的道路。做视频的主流模式应该是找VC融资，快速融资、快速发展。我们不是。激动网2006年上线，2010年12月31日才拿到*笔融资的款，这是很晚、很晚的。跟优酷他们的路径比起来，我从不认为激动网的发展模式值得骄傲，只是求稳。
不是不想融，我们一直见投资机构，收Term Sheet。说实话，当时我们的底子比别人厚些，我们有过成功经历，媒体投资做的也不错，按说拿钱应该比别人容易。我觉得我们可能是没做好融资的心理准备。我们觉得签字就要作数。我记得很清楚，当时有一个很大的投资机构说，你们什么时候拿到牌照?我跟他说，我不能承诺。我回忆心路历程，拿到牌照前，我们觉得无法面对投资人。拿到牌照后我们才决定正式进入这个行业。当时真是这个想法。
你太过认真考虑，有些时候你就会失去机会。激动网成立6年多，总共投入人民币两三个亿，比同行我们烧的钱很少。做事都小手小脚，尽管你鸿图是大的，但落到实处时你会用钱来衡量你做的事。高管也很清楚，就觉得我们缺钱花，不能像其他企业那么做。2010年6月不是世界杯吗，我们也试图用烧钱模式。做3D、搞球评，还没去买节目呢，就烧了几百万。5月份我们就知道这个模式不行，就往回收。
我多羡慕古永锵、王微啊。我觉得京东也一定会成功。他(刘强东)都不想融资的事，我估计有一堆投资人在帮他融资。你知道我的投资项目什么时候开始卖的吗?2006年。那些报纸、杂志项目不断卖、卖、卖，拿钱来投激动网。这投入太大了。
基因再造 激动网很早就开始盈利，都是勤俭节约来的，这个盈利在传统行业可取，但在互联网行业似乎不可取。决定一个企业生死的，不是盈亏，而是现金流。再给我一次机会，我可能也会拿大笔的钱，按照烧钱的模式去做激动。但历史不能被假设。
我们一直在财务上保守。我们钱花出去就要见到效益，而且已经养成企业文化。在品牌上，我们做得很少，因为没有直接效益。我们对流量从不追求，只在乎一个平衡，不能太高，也不能太低。我们版权成本的摊销规则跟别人不一样，别人是几年之内平均摊销，我们是八二摊销，*年摊销80%，第二年摊销20%。
我们规则意识太强。从成立那天起，激动就开始买正版。那时一集电视剧一两百块钱一集，没人买，只有我们在买。我们拿到了民营的*张视频牌照，在2008年3月。这是错的。在中国互联网不江湖一些不会成功，至少我们应该更江湖一点。
跟一般的创业团队不一样，激动网的合伙人其实只有我一个。这是个问题。2009年前我还有一堆投资项目在管，我认为我的事就是制定战略。我们不断找职业经理人来补充团队，一开始说清了，他也听董事会的，董事会是有预算管理的，我爱管预算。但后来发现是软预算，不够硬。版权、人员、推广这些都花得多，管理不善浪费了很多钱。
为什么这么些年来激动网既没死也没做得太风光?我觉得管得太松了，战略下不去。没有创业氛围，没有激情。
这是我的责任，我们没有按照互联网的方式去做期权，没弄好。我们去年发了一次股权，让员工掏钱购买。这样做的激励效果差一点，后来不成功又把它收回来了，现在重新再发。你看我们的股权激励是从去年才开始做的。这个有点儿晚了，太晚了。
又是在这个行业，又不是互联网这套玩法，尴尬的结果是必然的。结果可能就是现在这样。我从来不喜欢现在的模式，这是不得已做成的模式。但用传统商业的创业模式去做互联网，没死是幸运的。
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