与互联网合作，向互联网学习 电视机如何将“互联网”上的内容吸收而不是成为互联网的配件，是传统彩电企业保障自己地位和未来的根本。
从阿里巴巴到爱奇艺，创维开始与多家互联网公司达成合作。“互联网人士做产品有他新的思维，我们要以开放的心态去接纳。”杨东文表示，在阿里与创维合作的智能电视项目里，经过半年磨合，已经解决了电视在支付上的瓶颈，将电视购物也进一步融入其中。
“视频、游戏将成为智能电视未来产生现金流的两大应用，支付的体验做到*后，才有赢利的基础。”创维一位产品负责人告诉记者。
互联网企业的营销模式也是杨东文所欣赏的。在借鉴了一系列好的宣传和营销之后，杨东文也会时常反思，哪些互联网的东西是适合自己的，哪些是不适合的。
例如，是否完全复制乐视、小米靠内容赚钱的商业模式，杨东文就有不同的看法。他觉得家电企业完全照搬这一套会有很大风险。“智能电视如今的商业模式、现金流还不能够支撑硬件的物理成本。
中国移动这些
运营商每个月的话费收入足够支撑手机价格的时候，它就会把手机送给你。但智能电视目前还做不到这一点。”
渠道的冲击与平衡 产品的变化随即迎来的是销售模式上的变革。乐视、小米进入智能电视采取的“饥饿营销+网络销售+成本控制”打法，无疑借用了互联网的营销和销售模式。这也是创维与阿里巴巴合作推出“酷开”电视时，选择电商渠道的最初考虑。
但这一模式起初便引发创维线下销售人员的不满和反对。杨东文坦承，公司和行业保持了20年的传统渠道销售模式，很难一时间就完成改变。
“以创维为例，我们有一万多人的营销队伍，原来都很光彩。未来电商渠道如果发展了，这一部分会不会变成包袱，对我们来讲压力非常大。”作为总裁，这是杨东文不得不考虑的问题。
但电商模式非走不可。杨东文把问题剖析开来，讲给员工和高层：即使创维自己的线上销售不去冲击线下渠道，其他电商平台的低价策略不是也已经对传统彩电的销售模式、分销网络带来了影响吗？
换句话说，这是大势所趋。
但传统渠道依然是家电企业的生命线。在经过对现有框架的分析思考后，杨东文选择了一条平衡之路。针对线上和线下的不同渠道，创维用不同的品牌和产品来区隔，而不改变原有的组织架构。同时，线上与线下渠道的销售考核和提成仍保持不变。
为了应对将来可能会发生的变局，创维也开始加强运营平台和部分强调客户流量项目的建设。
“谁反对拥抱互联网，谁下课。”采访最后，杨东文表达了他的决心。今年49岁杨东文和25岁的创维集团，正站在传统家电与互联网的十字路口上。
这就是一场战争。
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