携程梁建章:中国90%的独角兽都是平台,但核心竞争力必需自营

2016-03-17 11:20 · 善缘街0号  梁园园   
   
把核心竞争力留在自营的部分,真正地建立起你的竞争壁垒。未来全球化的公司会越来越大,分工也越来越细,但不要做很重的公司,而要把关乎未来发展的壁垒、核心的部分做深做好。

携程梁建章:中国90%的独角兽都是平台,但核心竞争力必需自营

  据不完全统计,在全球的独角兽企业中,约有75%运用了平台模式,在中国这个比例更是高达90%。  

  一说平台商业模式能够帮助企业快速成长。 

  一说只有自营,才能有效构建企业壁垒提升竞争力。 

  到底是做自营还是做平台?创业者如何做出抉择?需要考虑的因素有哪些呢? 

  携程是典型的在线旅游平台,然梁建章却袒露平台模式有着诸多不利:代理商跟你是一次性的合同关系,没有雇佣关系,你对他的教导是无用的,即便把所有的服务标准都谈清楚,成本非常高,执行也会非常难。  

  梁建章认为,与代理商合作还牵扯到对竞争对手得制衡战略,沟通成本会很高。 

  基于此考虑,无论是不是平台,核心竞争力都得是自营。

  以下为梁建章在中欧EMBA的分享实录:  

  与代理商谈判成本太高 

  我在多年前念经济学博士的时候,对一门课特别感兴趣,叫组织经济学。这门课很有意思,其中说如果外星人到地球上看,所看到的是市场经济,还是组织经济?实际上看到的是组织经济,每个人都是组织的一部分,大量的情况下,我们都是拿固定工资,而非接受一个交易合同。  

  这是代理(平台)跟自营(头牌)的差别,你是通过一个价格合同,让你下家的代理商去完成某件事情;还是说让你的拿固定工资来的员工去完成这件事情。  

  如果在市场经济最有效的情况下,可以极致到全部平台化,每个人都是自己的老板,自己去运营公司,但实际上这是做不到的。200年前小作坊很多,现在的公司越来越大了,因为全球化的原因,也因为现在协作的复杂程度提高了。  

  为什么很多情况下不能通过平台或者招一堆代理来做,而必须通过自己的员工来做呢?对员工,你可以教育他像对待上帝一样去对待客户,但是代理商跟你是一次性的合同关系,没有雇佣关系,你对他的教导是无用的。你必须把服务的标准一个一个写进合同去,每一个客户出现问题你要罚他多少钱,这会有一个谈判的过程。 

  而且你要能够监控得到,如果他的系统没有跟你对接,你就没有办法去监控这个合同。所以合同的不完备性,包括复杂的交易产品的外部性,使得跟代理商要把所有的服务标准都谈清楚,成本非常高,执行非常难。  

  在这种情况下,你觉得成本太高了,就得去自营。    

  跟代理商合作还要制衡竞争对手 

  如果一项工作不能完全用价格去测量绩效的话,通过代理的方式来完就会很困难。比如你和某个酒店合作,不是为了短期获得某个订单的利润最大化,而是有战略上的考虑——这个酒店必须帮你做一些事情,不跟你的竞争对手合作。  

  如果是员工自营,就先别关心短期业绩,可以去达成更重要的战略目标,执行下去就行了。但是跟代理合作就很复杂,你说要制衡竞争对手,代理肯定要提出种种条件,谈判的成本非常高,也不是没有可能,但是执行的速度会比较慢。所以有些时候考虑战略的话,就不能完全用代理、平台的模式。  

  还有一个重要的因素是,在你希望代理公司跟酒店的确认系统要做得更好时,就需要他做投资,把携程、酒店跟代理商的系统全部打通。自营做这些投资是没有问题的,但对于代理,就需要你去说服,需要进一步谈判。 

  总体来说,这体现了合同的不完备性,无法通过合同来让代理商完成你所有的诉求。所以平台的战略会一直存在,自营的策略也是会一直存在的。  

  未来代理合同会签得越来越细 

  我们从一个比较长远的周期来看,未来到底是自营会越来越多,还是平台、代理的模式会越来越多? 

  现在有几个趋势,我觉得最重要的一个趋势就是IT技术和信息化的突飞猛进,信息变得透明了,代理、酒店、客人的一举一动都记录在系统里。信息的完全透明化对代理和平台化的策略有利。  

  我刚才讲的那些不能通过合同来约束代理的情况,很重要的因素是没有办法拿到这些信息,如果这些信息变透明了,就完全可以在合同里面制定约束指标,去规范代理的行为,使代理的服务标准尽量接近于自营的服务标准。未来平台模式的社会分工会越来越细,合同会签得越来越复杂。    

  核心竞争力必需自营  

  另一个趋势是,与创新有关的职能要考虑自营。合同是可以根据指标来订得更细,但是没有办法用合同来约束不可预见的部分。未来的创新到底是什么,我现在也不知道,但是我能预感到在某个领域会有创新,那创新的速度就很重要,创新的动力也很重要。  

  只有我把这个部门或者这个职能放在公司的核心位置,核心的自营团队才会抓住创新的机会。像快递送票收钱没那么重要,我就让代理去做。 

  把核心竞争力留在自营的部分,真正地建立起你的竞争壁垒。未来全球化的公司会越来越大,分工也越来越细,但不要做很重的公司,而要把关乎未来发展的壁垒、核心的部分做深做好。

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