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余承东不会成为李一男

余承东不必再纠结于华为5年不造车的最新禁令,也不用想尽办法在本就不多的合作车企名单中争取订单。华为也不用再顾虑造车业务需要的大额投资会拖累成熟业务的稳定。
2023-04-10 13:00 · 微信公众号:字母榜  赵晋杰   
   

“我不喜欢墨守成规地去做事。所说的话可能别人都不太相信,感觉瞎吹牛,但是我们每次都做到了,而且做得比我说的还更好。”在2012年消费者BG新员工座谈会上,余承东鼓励道:“吹牛者与不谦虚者*的区别在于:吹牛者说完不用去实现,不谦虚者说到一定要做到,而且做的要比我们说的更好!”

打破成规的处事方式,成为任正非屡屡点将余承东作为新兴业务领军人的重要因素之一。

但在华为新兴汽车业务上,不喜拘束的余承东,最近先后被套上了两道枷锁:前有任正非再次签发未来5年不造车的禁令,后有轮值董事长徐直军不点名批评:“我们有些部门或者有些个人或者有些合作伙伴在滥用华为的品牌,华为一直在查处过程中。”

不得不服从组织安排的余承东,一边表态华为不造车的决定并没有变,一边心有不甘地在心声社区留下“这个时代变了,这只会让我们更加艰难!若干年后,大家都会看明白的!留给时间去检验吧!”的言论,并在对外演讲中解释问界前面加上“HUAWEI”是为了进一步发展好华为智选车业务,“结果这两天,公司有些领导有不同的意见,因此我们又出了个文件,把‘HUAWEI’给取消掉了。”

这种不甘很快被外界解读为余承东或许有了跳槽之心。网上甚至还流传出首次接任轮值董事长的孟晚舟发言,里面提到:“余承东需要认真反思自己的错误,并采取有效措施解决问题。如果他不知悔改,将不得不接受开除的结果。”

尽管上述言论已经被华为官方否认,但围绕余承东去留的问题反而越炒越热,甚至一度传出雷军悄悄接触余承东,后者有望加盟小米汽车的消息,引得小米官方也被迫下场辟谣,称“这些都是胡编乱造的消息。”

就在余承东被传离职之际,任正非曾经的另一爱将李一男,其离开华为后创办的造车企业自游家,正在滑向散伙边缘。

继去年12月对外宣布*车型无法交付后,近期,自游家官方App正式宣布停止服务,官网也已无法正常显示,官方微博内容也已全部清空。

但不同于李一男因为岗位调动——从研发部转岗市场部——愤而辞职,眼下余承东仍然是华为终端和车BU两大核心部门的负责人。

而且,就在5年不造车禁令发布前一个月,华为高层刚刚停掉了车BU COO、华为“HI模式”对外主要负责人王军的职务,让余承东独揽车BU大权。

在敲打余承东的同时,任正非还在尽可能彰显对余承东的支持,以防其成为下一个“李一男”。

相比BAT等互联网公司,出走华为的成功创业者中,基本都选择了聚焦在B端某一垂直领域。

以那些身家破百亿元的华为系创业者来看,朱兴明主攻高端装备制造业,成立汇川技术;何朝曦和熊武,聚焦企业级安全、云计算及IT基础设施,创办深信服;孙洪军专注于高性能数模混合信号、电源管理、信号链等IC设计,打造了艾为电子。

反观余承东,其为大众所熟知则更多源自在C端产品的成功,除他之外,在C端产品上取得成功的并为大众所熟知的前华为人,可能就只有反出山门的李一男。

造成这种情况的一大原因在于,华为自身的组织基因。华为前人力资源副总吴建国告诉字母榜,“华为是一个大型的强平台管理模式,相当于航母舰队的模式,它的组织运作模式决定了华为的成功靠的不是个人或者小团队,而是整个组织的力量,华为并不是培养创业者的乐土。”

相比冒险创业,跳槽到其他企业出任高管,做得成功的反而更多。如阿里云去年挖角前华为企业业务中国区总裁蔡英华,出任阿里云全球销售总裁。

但这条路对当下的余承东来说,也并非理想途径,主要原因之一在于余承东正在负责的汽车业务,尚未有拿得出手的成绩。

去年问界上市后,余承东一度定下年销售30万辆汽车的目标,最终问界只卖出了7.5万辆,仅完成了目标的四分之一。

进入2023年,余承东再次给问界定下了26万辆的年销售目标。按此计算,问界月均销量须达到2.17万辆,但实际结果是,今年前三个月,问界销量分别只有4885辆、3505辆,和3679辆。

只从成功团队选拔干部,这是任正非给华为划定的干部提拔原则之一。对于还想继续打仗的余承东来说,不管是为了挽救问界不断下滑的销量,还是保住其在华为内部的职位,新兴汽车业务都已是一场不可言败的战役,这可能也是余承东急于为问界加上“HUAWEI”品牌的原因之一。

之前同为BG负责人的侯金龙,正是因为其在云服务上迟迟未能打开局面,被任正非调往战略预备队重新学习,时隔近两年后才再次履新数字能源业务负责人。

如果不想重蹈侯金龙的覆辙,余承东必须要在汽车业务上拿出亮眼的成绩。

一路从华为3G产品总监干到华为终端BG负责人的余承东,对于带队新兴业务并攻克凶险时刻有着足够丰富的经验,也正是凭借着一手带出了华为“圣无线”和“神终端”两大华为现金牛,余承东在华为内部有着“常胜将军”的称号。

十年前的2012年,任正非在一篇文章中写到,“2002年,公司差点崩溃了。IT泡沫破灭,公司内外矛盾交集,我却无力控制这个公司,有半年时间都在做噩梦,梦醒时常常哭。”

那段时间困扰任正非每天投入10多个小时以上工作,却仍然捋不出头绪的核心问题是,国内迟迟不发3G牌照,华为重金投入的3G技术找不到应用市场。

2002年,华为不得不寻求海外突破,开辟欧洲市场,最终帮助华为打开一片天的,正是余承东。

面对海外客户的定制化开发需求,当时还在借钱给团队发奖金的余承东“吹牛”:“你给我八个月时间,我一定开发出来。”

2004年,华为如期向客户交付分布式基站,解决了欧洲机房狭小、站点获取困难的问题,并借此产品在欧洲站稳脚跟。2005年,华为海外销售收入*次超过国内。到2010年,余承东已经带领华为无线业务成为世界第二,仅次于爱立信。

在赶超爱立信过程中,面对内部质疑声音,余承东顶住压力,拍板决策研发出Single RAN(华为第四代基站),其不仅能做到2G、3G、4G 共享,而且进一步解决了机房狭小、站点获取困难的成本问题。

2013年前后,华为无线*爱立信,余承东收获了个人职业生涯中的*个“世界*”。

步入智能手机时代,华为再次以行业后来者面貌杀入,据余承东回忆,那时候华为终端还很弱小也不赚钱,“没有人看得起我们,来自内外各种不断的批评与挑战,内心有近乎绝望的压力、痛苦与坚持。”

2010年,华为消费者业务BG组建,与运营商BG、企业BG并列为华为三大主业务。任正非亲自点将,余承东被从华为欧洲片区总裁职位上召回,履新消费者BG CEO。

上任之后,余承东进行了两大调整:*,锁定高端,砍掉定制贴牌机;第二,明确对标苹果、三星,砍掉90%低端手机。

当时公司内部对余承东质疑声一片。因为取消贴牌定制机的决策,在外部,华为直接得罪了包括英国沃达丰、法国电信等在内的一众欧洲运营商客户,后者纷纷选择与华为终止合作。

外界时不时传来呼吁余承东“下课”的声音,余承东所做出的每一个重要决策,也都要在集团内部反复博弈。每隔半年,“余承东调岗”的传言都会出现一次,“余承东被任正非敲打”的文章时而在网络上流传。

我的痛苦来自反对声,很多不同的异议,很多噪声,压力非常大。”余承东回顾那段历史时说道。但他很快又调整心态投入战斗,“除非是把我撤掉了,不然我就一定会坚持下去。”

“倒余运动”一度闹到任正非那里,最终任正非一锤定音:“不支持余承东的工作就是不支持我”“再有不同意见,可调离岗位”。

得益于任正非的全力支持,顶着一片质疑声的余承东,在2017年将华为手机市场份额带到了全球第三的位置,并在2019年挤进全球前二,同时带领消费者BG营收超越运营商BG,成为华为新的支柱。

但在美国制裁之下,余承东冲刺下一个“世界*”的目标就此中止。华为手机业务开始迎来生存挑战。

在接受央视财经专访时,余承东曾谈到,去年下半年发布的Mate 50系列,在立项之前,内部已经有人告知他不可能成功,“成本比别人高,还有如此多的限制”。Mate 50系列发布前,华为Mate系列已经断更两年。

Mate 50如果没卖好,那我日子很艰难。”余承东表示,那段时间内心痛苦时就会一个人夜里往外走,走到天快亮再回来,然后去公司上班,“当知道它卖得特别好的时候,我们又活过来了,我们又重新回来了。现在相当于我们生死之战的这一仗打赢了。”

或许是任正非在智能手机上先否决后又同意的先例,给了余承东希望华为在汽车业务上表现更加激进的信心。

1997年,任正非押宝GSM方案。当时,为了让运营商客户放心,任正非亲自做出承诺,不进入通信消费品领域。由此,任正非拒绝了研发部门做手机的申请,并且下令“5年内都不允许做手机”。

2002年初又听到有人吵着要做手机时,任正非直接拍着桌子说道:“华为不做手机这事,已早有定论,谁又再胡说八道!谁再胡说,谁下岗!”

然而事情到2002年底便发生了转机。任正非带头开展自我批评,华为在2003年成立手机研发部门,同年11月成立华为终端公司。

对于任正非的经营过错,2018年3月,华为蓝军组织甚至专门列出过十宗罪,其中一条是:不要过早否定新的事物,对新事物要抱着开放的心态,让子弹先飞一会儿。

华为蓝军组织特意举例称,AR、VR刚开始出来,老板就说未来要浅滩捡鱼,但浅滩捡鱼能做啥呢?人工智能出来后也是很保守,就是跟着走;还有区块链,老板说区块链不能搞,因为我们不能去中心化,其实我们一直在去中心化啊,云计算就是典型的分布式计算,下一步我们还要搞分布式路由器,就是去中心化的;智能驾驶还没开始谈,老板就说我们不能做,由于我们没有数据,所以不能做。

现在来看,智能驾驶恰恰时华为车BU对外宣称的三大核心能力之一。

“让听得见炮火的人来做决策”,这是任正非从IBM成功转型中学习到的经验教训之一,并内化为华为的“抵近侦察和抵近指挥”方法论。余承东带领无线产品线从借钱发奖金到做出公司最盈利产品的转变,正是践行这一方法论的*样本。

或许正基于此,余承东才在心声社区上留言感慨道:“对一个行业,只有深入洞察、深刻理解,才能把握住正确的方向!标记一下,若干年后再来看吧!”

不过,激烈的新能源汽车竞争环境,是否还能留给华为像当年做手机一样的5年考察期,眼下充满着各种不确定性。

就在华为HI模式先后遭北汽和广汽叫停,仅剩下长安阿维塔一家后,同样为车企提供全套自动驾驶解决方案的大疆车载,凭借更便宜的报价和甘当配角的合作姿态,在斩获上汽通用五菱、大众汽车集团(中国)后,近期被爆出拿下了全球新能源*的车企比亚迪,*合作车型是海狮,将为后者提供高级别辅助驾驶技术方案。

面对维持现有业务生存和发展,与开拓汽车新兴业务的持续投入之间的平衡难题,尤其考虑到任正非去年8月喊出的“未来三年艰难时期,华为一切业务的出发点都要调整到以现金流和真实利润上来”的寒气论表述,或许将华为汽车业务从集团中分拆出来,寻求单独融资,不失为一种两全其美的办法。

余承东不必再纠结于华为5年不造车的最新禁令,也不用想尽办法在本就不多的合作车企名单中争取订单。华为也不用再顾虑造车业务需要的大额投资会拖累成熟业务的稳定。

更重要的是,这将尽可能消除华为在新能源汽车赛道上的不确定性,尽早争取到一席之地。

现在,余承东的未来,再一次握在了任正非手中。

参考资料:

《大疆车载将配套比亚迪,提供高级辅助驾驶技术》36氪

《二十分钟,华为余承东在电动汽车百人会上说了什么?》*财经

《余承东,左右为难》数智前线

《再次出征的余承东:我的字典里没有第二》20210204 乔诺商学院

央视《遇见大咖》专访余承东

《一曲无声的赞歌》饭桶戴老板

《华为访谈录 》田涛

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