24券未解之谜：杜一楠4500人大扩张 吴念龙裁员大工程

　　24券如何在一年内崩盘，创始人杜一楠又该承担多大责任?

　　导读：上周，我先后见了杜一楠(24券创始人)和吴念龙(24券经营副总裁)，和杜聊了两个多小时，和吴则谈了三个半小时。杜一楠的那篇自我总结，是经我联系发表的，后面引起的反响之大有点出乎意料。

　　但大家的追问还在：杜一楠做错了哪些决策，应该承担什么样的责任?在旁观者看来，烧光投资者的5000万美元，最终却只有一封“诚意不足”的3000字总结，不够坦诚与深刻。这些问题，由杜一楠的共事者来回答可能最恰当。作为杜一楠的下属，应该听一听他们的声音，包括对杜一楠的看法。当然，里面也有杜一楠对部分质疑的回应。

　　和24券一起倒霉的吴念龙

　　1月18号见吴念龙的时候，他还没有从24券正式离职——尽管公司的网站早就在2012年10月就关闭了。从杜一楠与马来西亚投资方的矛盾爆发到现在，他在员工、杜一楠和投资方之间焦虑地周旋。12月12日，吴念龙组成了一个员工四人代表团，以近乎“威胁”的口吻才让投资方代表飞来北京，商谈关乎300个员工的后续遣散赔偿事宜。那次谈判上，员工代表团提出了900万赔偿的要求，最终谈妥的只有300万。见吴念龙的那天，那批补偿金刚刚到位，准备在第二天发放。

　　“我这一脚是踩的空空的，踩下去还踩了一堆**。”回想起在24券一年多的工作，吴念龙用的形容词是“不堪回首”。

　　去年10月20日，在杜一楠的主导下，24券官网挂出停运公告，全体员工以“长期休假”方式向投资方施压，希望争取到“平等地位”谈判继续投资事宜。

　　知道这个决定的时候，进入24券刚好一年的运营副总裁吴念龙知道，24券完了。“对于一个网站来说，宕机几分钟都是很可怕的。关站?哼哼。”这个44岁的运营副总裁，从2011年11月进入24券，几乎完整经历了24券的崩盘过程，以致于他自嘲自己是和24券一起倒霉的人。

　　在吴念龙加盟前不久，24券完成了鼎晖领投的千万美元B轮融资。但他没想到，这家刚站上规模顶峰、风头正劲的团购网站，那么快就出现了崩盘危机。于是，吴念龙在24券的一年成了救火的一年。

　　杜一楠的4500人大扩张

　　大约从2011年春节到8月份，24券先后拿到了两轮融资，*轮金额不详，第二轮则在千万美元左右。于是，疯狂的扩张开始了。半年中，24券业务从20个城市扩张到102个城市，员工从300人猛增至4500人。

　　扩张带来高交易额流水的同时也带来了高亏损。当年8月份，24券基本完成扩张，但也已债台高筑。根据杜一楠的说法，当时24券的累积账面亏损额在七八千万元左右，但据吴念龙回忆，这一数字至少是一亿。

　　杜一楠计算了24券*规模时的运营成本：按照每人平均月薪5000元计算，24券当时一个月的人力成本约为2250万。此外，24券每月的市场费用大概是 300万美元，其中150万美元为导航站等流量购买成本。

　　如此推算，24券鼎盛时期一个月的运营成本至少在4500万元左右。

　　对于快速扩张的决策，杜一楠现在回想起来仍有点无可奈何。“当时没有办法，投资方投资与否主要看排名，而排名能参考的就是流水。如果我不扩张不把流水做上去，我就拿不到投资。”杜一楠认为，24券的盲目扩张，很大程度上是当时团购不理性比拼交易额的大环境使然。

　　“我不像王兴(美团创始人)、徐茂栋(窝窝团创始人)，做过很多项目。我乳臭未干，一定要高的执行力快速做出规模。”1月15日见杜一楠的时候，是在三元桥的希尔顿酒店大堂。杜一楠穿一套略旧的衬衫毛衣，带着自己用了3年的公司笔记本。他说，选在希尔顿是因为以前公司在附近，跟人谈公事的时候经常就在这。

　　24券鼎盛的时候，曾在三里屯Soho租下了四层办公区域，租金是8元/平米/天。

　　在吴念龙看来，24券的盲目扩张无异于“饮鸩止渴”。在团购纷纷以低折扣换取流水的情况下，24券早就该思考团购模式转型问题。例如，将24券变成一个电商服务平台，依靠平台系统生成团购商品，而非动用大量地推人员获取单子。此外，24券应该给商家提供除团购以外的多样化服务，提高平台毛利率，同时增加商家和用户粘度。

　　吴念龙的裁员大工程

　　2011年9月，也就是扩张完成仅仅一个月后，24券的大裁员就开始了。收拾非理性扩张后的残局，成了吴念龙进入24券后的主要工作。

　　2011年10月，吴念龙经过了长达一个月的面试后正式入职24券。那时候，除了创始人杜一楠、彭雷的确认，吴念龙还接受了鼎晖方面的面试——当时离鼎晖B轮投资公布才过去三个月左右。根据吴念龙的猜测，鼎晖方面希望把关一个老成的职业经理人来辅佐两个年轻的创始人。

　　吴念龙入职两周后，公司资金紧张的迹象已经非常明显。“那时候捂的很严，领导扛着压力给大家一个笑脸，但是商家结款很吃紧，很多分站开始追讨结款。”吴念龙回忆道。他说，有一次彭雷开会，动员员工暂时把薪资降到*水平发放，“那谁都知道肯定是没钱了嘛。”

　　在这样一种危机中，吴念龙硬着头皮开始根据各个地方市场的重要级别、业绩和负责人能力安排裁员撤站计划。他的另一项工作，是协助商服部应对上门讨债的商家。身为副总裁的他，一天接到的追债电话有时就多达十几个。更有山东来的商家追到公司，把他堵在会议室不让出去。吴念龙预计，那时候24券未结清款项的商家可能接近一万家。“其实团购网站很多商家的欠款也就几千块钱，但那时候实在没钱。”

　　收缩数月后，24券迅速从4500人回缩至300人的规模，每月亏损从高峰时的一个月400万美元收窄至一个月300万人民币左右。账面欠款也从一亿多减少至六七千万。年底，马来西亚投资方再次追投了千万美元以支撑24券。“那时候，清帐止损是我们的主要目标。”杜一楠说。

　　24券联合创始人兼COO彭雷也在那个时间点选择了离职。根据马来西亚投资方代表和吴念龙的回忆，彭雷在2011年底实际上已经从24券抽身，但离职的消息在2012年8月才被正式曝光。对于24券的纠纷和倒闭，彭雷对新浪科技表示，目前还不方便置评。

　　也就是从这场大裁员开始，24券开始每况愈下。媒体关于24券裁员的负面报道层出不穷。裁员过程中，商家携款逃跑、追讨债务和消费者投诉的消息不断被曝光。万幸的是，24券撑过了裁员，并在2012年3月拿到了马来西亚投资方的D轮投资，具体金额不详。

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