谷歌创始人兼CEO拉里·佩奇不为人知的故事

　　对于很多员工而言，这种相互竞争的氛围是在一个目标真正明确的公司工作的合理代价。

　　即便有时候这种环境造成伤害，最后也是有价值的理念获胜。在《In The Plex》一书中，史蒂芬·列维介绍说2000年时谷歌聘请了一位名叫韦斯利·陈(Wesley Chan)的产品经理助理，并指定他负责开发一款名叫谷歌工具栏的产品。

　　这款产品原本是希望用户无需打开微软IE浏览器就进行搜索，但韦斯利·陈发现没有人使用这项功能，因为它没有任何特别之处。他决定将其转化为一款弹出广告的拦截工具。

　　在一次会议上，他向佩奇提出了这个想法。“这真是我听过的最愚蠢的想法!”佩奇回答说，“我们从哪把你招来的?”

　　然而，韦斯利·陈并没有因此而退缩，他悄悄把改进后的工具栏安装到佩奇的电脑上。后来佩奇有一次在会上说他看到的弹出广告变少了，韦斯利·陈才把原因说了出来。于是，这款工具栏正式推出。

　　佩奇后来总结了他的管理原则：

　　-不要推诿：亲自做事，加快进度。

　　-如果不能增加价值，就不要干涉其中。让那些真正做事的人去相互讨论，你去做其他事情吧。

　　-不要官僚主义。

　　-想法比年龄重要。年龄小并不意味着他不值得尊重与合作。

　　-你所做的最糟糕的事情就是用一个“不”字就阻止别人做事。如果说出不，你就要帮助他们找到更好的方法。

　　社交沟通时的琐碎并不是佩奇*不愿遵守的规则。

　　例如，1999年，eBay、雅虎和谷歌这样的大型互联网公司扩大服务器的方法已经相当普及。他们购买服务器，然后将其安装到第三方所有的庞大仓储中心。这些仓储空间提供商支付电费确保服务器运行，购置空调为服务器降温，而网站所有者则根据面积支付费用。佩奇认为，既然谷歌要按每平方英尺的面积来付费，他就要在固定的空间里安装尽可能多的服务器。于是，他拆开服务器，寻找缩小服务器体积的方法。*被佩奇砍掉的就是所有的关闭开关。

　　“你何必要关闭服务器?”他多次这样问。

　　将没有用的零件去掉之后，再装到软木板里，防止线缆缠绕在一起，于是谷歌开发出了全新的轻薄型服务器。这些服务器外观丑陋，但不久之后，谷歌就用早期竞争对手Inktomi支持50台服务器的价格，支持了1500台服务器。因此，谷歌的搜索速度更快，而Inktomi与谷歌的其他搜索竞争对手一样，逐渐消失在尘埃里。

　　尽管在前两年管理谷歌的过程中取得了诸多令人赞叹的成功，但或许正是因为这样，拉里·佩奇即将丢掉自己的工作。

　　惨遭流放

　　1999年上半年，谷歌经历了疯狂的增长，这种用户使用量的增长需要新的资金注入，购买更多的服务器，招聘更多的员工。但谷歌当时候还没有赚到一分钱。

　　佩奇和布林开始寻找新的投资者的时候，佩奇提出了一个首要的条件：他和布林要保留公司的大多数投票股，并保持对谷歌的*控制权。

　　最初，硅谷风投资本家们对这个想法嗤之以鼻。

　　随着谷歌不断发展壮大，这种嘲笑也逐渐散去。不久之后，硅谷两家最知名的风投公司，Kleiner Perkins和红杉资本，同意向谷歌投资2500万美元，同时答应佩奇提出的条件。

　　但投资者仍然有自己的怀疑。作为允许佩奇和布林保留谷歌大多数股权的交换条件，他们要求年仅26岁的佩奇从CEO位置上退下来。他们要为他实行成人监护。

　　正如史蒂芬·列维所写，Kleiner Perkins合伙人约翰·多尔(John Doerr)告诉佩奇说，一位世界级的CEO能够“干出更优秀的工作，打造出世界级的管理团队”。

　　佩奇接受了这个条件。谷歌确实需要这笔钱。

　　然而，这笔协议达成之后几个月，投资者已经无法撤回资金的时候，佩奇打电话给多尔说，他和布林改变了主意。“事实上，我们认为我们两个人能够把公司管理得很好。”他说。

　　或许佩奇最初答应了多尔提出的条件，认为谷歌确实需要一位世界级的CEO，只是后来改变了主意。但也许并非如此。佩奇一直是一个控制狂。一位大学好友回忆说，早在密歇根大学时期，佩奇就是“控制狂和偏执狂”，因为“他想要把一切都做对、做好”。

　　1998年，佩奇和布林决定带着谷歌的全部8名员工把公司搬到Lake Tahoe。他们租了一辆厢式货车之后，发现如果指定一位司机，可以每天节约2.5美元。佩奇决定自己担任司机。于是，他开着货车一路前行，其他人则在后面玩数学游戏。

　　道格拉斯·爱德华兹说，这是天生的。“拉里不想把自己的生活交到任何人手里。”他说。真相就是，佩奇认为他不需要任何人帮助管理谷歌，至少是除了布林提供的帮助之外。他也把这个想法告诉了新的投资者。

　　多尔大发雷霆。很显然，他认为佩奇并不适于领导一家大型公司，而且他表达观点的方式也令人沮丧。

　　他建议佩奇与多位大型科技公司CEO见面，包括苹果CEO史蒂夫·乔布斯、英特尔CEO安迪·葛洛夫(Andy Grove)、亚马逊CEO杰弗·贝索斯(Jeff Bezos)，并咨询他们关于工作的建议。多尔认为，佩奇回来的时候，肯定会认为自己需要帮助。

　　佩奇很爽快地答应了。所有会见结束之后，他给多尔打电话，说出了令人惊讶的观点。佩奇认为，如果说谷歌真的需要一位CEO，那只有史蒂夫·乔布斯能够任胜。

　　很显然，这是不可能的，但多尔很高兴听到佩奇认为世界上终究还是有人能够提供帮助。于是他们共同面试其他候选人。多尔向佩奇和布林推荐了Novell公司CEO埃里克·施密特。

　　佩奇还算喜欢施密特。与大多数高管不同，施密特曾经是一名程序员。事实上，多年前他曾为一款软件编写过代码，而谷歌仍在使用这款软件。布林喜欢施密特是因为他是一个“火人”，也就是每年在内华达州沙漠里举行的“火人节”的参加者。

　　谷歌聘请了施密特。2001年3月，他以董事长的身份加盟，8月份成为CEO。

　　佩奇同意了这个安排，但却并不感到开心。他对自己在新权力结构里的地位感到不满，他的头衔是产品总裁。他甚至开始怀疑他是否在这家公司已经可有可无。

　　就在这段不确定时期内，2001年7月，佩奇推动谷歌实施了那次设计拙劣的工程业务重组。此举立即向大多数观察人士证明，多尔一直以来都是正确的。

　　佩奇这样做还有一个动机：摆脱那些向施密特报告工作的项目经理，这样就可以保持自己的控制权。

　　“我认为，谷歌内部没有比这更令人担心的事情，至少在工程部门如此。”前谷歌工程师、Gmail发明者保罗·布切海特(Paul Buchheit)对爱德华兹说，“人们在公司有一种主人翁的感觉，这是一个欢乐的大家庭。但突然之间，你的一些朋友就被扫地出门。你的感觉就像这样：‘这并非我所想，我原以为我们可以在一起。’”

　　在佩奇的领导下，谷歌已经在滑轮曲棍球和论文答辩的道路上走了很远。但是渐渐地，谷歌员工对于由一位更加灵活、更加体贴的人来管理公司感到越来越高兴。

　　埃里克·施密特到来

　　接下来几年，谷歌成长为一家国际性的大型公司。施密特经常与佩奇和布林沟通，他把事情都摆在平面上。他聘请了一个高管团队，打造了一支销售团队，然后带领谷歌上市。

　　谷歌内部每个人都将拉里·佩奇看作他们的*老板。他批准了每一个招聘，谷歌IPO当天，也就是2004年8月19日，最后的签字人也是他。这次IPO创造了数百位百万富翁，佩奇自己则成为亿万富豪。

　　但是佩奇渐渐成为一个遥远的人物。用谷歌早期的一个比喻，佩奇不再驾驶这辆货车，他已经聘请了一位司机，他只需要在后面做白日梦。这是一个渐进的过程。最开始几年，佩奇对谷歌的产品拥有*的控制权。

　　2001年8月施密特担任谷歌CEO之后，他的首要任务就是说服佩奇，谷歌需要聘请一位负责产品管理的副总裁。佩奇则认为这个角色是多余的。然而，施密特说服了佩奇，聘请了乔纳森·罗森伯格(Jonathan Rosenberg)担任这个职位。罗森伯格加盟谷歌之前，在一家获得很多投资的创业公司Excite@Home任职，但这家公司在上世纪90年代末期倒闭。

　　但是罗森伯格加盟谷歌并担任产品管理副总裁，并不意味着佩奇会给他提供发挥才能空间。“参加员工会议的时候，我会带上自己的计划、我们所需的市场调研报告，一年或两年的路线图，但拉里总是嘲笑我和这些东西。”罗森伯格后来对记者说。

　　罗森伯格还很努力地招聘产品经理。他从哈佛大学和斯坦福大学MBA(工商管理硕士)项目上带来了很多*毕业生，但是均遭到了佩奇的拒绝。最后，罗森伯格问佩奇，他哪里做错了。佩奇告诉他，不要再告诉工程师们应该做什么，不要再招聘一些非工程师的员工来告诉工程师该做什么。

　　玛丽莎·梅耶尔(Marissa Mayer)是佩奇在谷歌最亲密的朋友之一，也是谷歌冉冉升起的一位高管。她暗示罗森伯格说，不要再试图招聘MBA来担任产品经理，应当招聘一些对商业感兴趣的计算机科学专业毕业生。

　　*有可能让佩奇放松控制，并允许他与谷歌工程师之间存在管理层级的方法，就是这个层级的员工全部由工程师担任。罗森伯格接受了这个建议，并据此行动。不久之后，谷歌就构建起一支产品经理团队。佩奇退让了一步。

　　罗森伯格在谷歌任职几年之后，他遇到了拉里·佩奇的母亲。她的儿子正带着她在公司园区里参观。看到罗森伯格后，佩奇的母亲问道：“他是做什么的?”

　　“嗯，最开始我不太确定，”佩奇告诉她说，“但现在我发现，正是因为他的存在，我才能有一些自由时间。”

　　渐行渐远

　　但这绝不意味着，佩奇会停止对谷歌推出的产品进行评估、批准，并为其做贡献。佩奇与布林一起控制着谷歌绝大多数的投票股。做产品相关工作比与人打交道更令他感兴趣，另外，他确实擅长这方面。

　　2004年谷歌推出Gamil之前，这款电子邮件服务的发明者保罗·布切海特将这款产品带到佩奇的开放式办公室，供他评估和审查。

　　布切海特在佩奇的电脑上打开程序之后，老板做了个鬼脸。佩奇说：“太慢了。”布切海特并不这样认为，他说加载速度还不错。佩奇坚持说不，这个页面加载用了整整600毫秒。

　　“你不可能知道。”布切海特说。但当他回到自己办公室，查看服务器记录，发现Gmail加载速度真的是整整600毫秒。

　　佩奇仍然是谷歌重大战略措施的决定性人物，例如谷歌数十亿美元购买无线频谱，以及2006年以16.5亿美元收购视频分享网站YouTube。但对谷歌员工而言，佩奇似乎越来越少参与公司的日常管理工作。

　　施密特召开谷歌运营委员会(简称OC)会议时，佩奇也会出席，但整个开会期间他面前的笔记本电脑都会开着。布林同样如此。他们两人都没有真正参与会议，除非施密特做出“孩子们，请注意”这样的提醒。然后佩奇或布林才会就刚才讨论的问题提出尖锐的意见。当然，佩奇说话的时候，仍然会标志性地看着房间里一个空无一人的角落。

　　偶尔，佩奇会兴致勃勃地谈论下去，这时候施密特就会认真地打断他，说：“我们听到了，拉里。谢谢。”

　　在有些问题上，佩奇的观点被完全忽略。例如，谷歌成为互联网领域最成功的广告公司之后，佩奇决定公司应当打破广告中介行业。在他看来，这显然是一个效率极低的系统，可以在科技的帮助下重新改造。但公司不仅没有进行这个话题的讨论，施密特和谷歌*广告高管，蒂姆·阿姆斯特朗(Tim Armstrong)和雪莉·桑德伯格(Sheryl Sandberg)，还要全力确保谷歌的诸多重要广告客户不要受到佩奇观点的影响。

　　随着时间的推移，佩奇越来越欣赏施密特的优点。佩奇的目标是发明一些令世界更加美好的东西，并使之商业化。谷歌搜索显然已经做到了前面这一点，但施密特在打造一家能够在财务上实现佩奇梦想的公司过程中发挥了关键作用。他与那些破坏了尼古拉·特斯拉生活的坏蛋们截然不同。

　　随着他与施密特的关系升温，佩奇也进一步后撤。

　　2007年，他发现自己参加了太多的会议，于是开始拒绝这些参会请求。但需要他提供建议的谷歌高管们找到了一个捷径：直接把会议邀请发送到他的助理手中，助理则会尽职尽责地把大量的会议安排到佩奇的日程里。于是，佩奇解释了他的助理。这样，那些想要与佩奇见面的人必须直接来到谷歌的办公室。这种情况下，他长久以来的社交缺陷却变成了优势：他能够一边走，一边友好地点头，然后拒绝别人。他很擅长这样做。

　　他还对接受采访感到厌倦。2008年，佩奇对谷歌公关团队说，他们一年要占用他多达八个小时的时间。他为何要与外部世界交谈?

　　这应当是施密特的工作。

　　更多项目

　　1998年底的一天，谷歌首任人力资源主管希瑟·凯恩斯走到公司的车库办公室，发现拉里·佩奇和谢尔盖·布林正在玩乐高积木玩具。“你们到底在干什么?”凯恩斯用她那大声但却温和的声音问道。桌子上，佩奇面前摆放的奇异装置有机器人胳膊，尾部装有橡胶滑轮。

　　“我们在研究如何无需人手就能翻书。”佩奇解释说，“总有一天我们会把世界上所有出版物都放到互联网上，这样每个人都能够看到。”凯恩斯说：“当然，当然。”

　　之后不久，佩奇开着车，带着小型照像机在帕洛艾托转了一整天。他每行驶几英尺，就停下来拍一些照片。再行驶几英尺，停下来再拍照片。回到家之后，他把这些照片上传到电脑上。他所看到的一切令他坚信，最新的想法是可行的。谷歌可以在很多汽车上装大量的照相机，然后在世界各国的大街小巷上行驶，沿途进行拍照，进而在互联网上创造一个数字化的、可搜索的现实世界，或者是最相关的一部分。

　　在施密特时期，图书和照片项目都成为谷歌的流行产品。2003年推出的谷歌图书项目已经收集了2000万卷书籍，而且数字仍在增加。谷歌街景在2007年推出，到2014年已经采取了50个国家的每条大街图片，并可以通过浏览器查看。

　　甚至在谷歌早期，佩奇就一直希望公司不要局限于基本的互联网搜索。由于他还是一个孩子，所以一直在梦想改变世界的计划。在密歇根大学学习期间，他建议学校用一种PRT(即个人快速通勤)系统取代公共交通系统，PRT实际上是一种无人驾驶的单轨式交通系统，每个乘客都有自己的汽车。后来在斯坦福大学，他提出的论文观点令导师特里·维诺格拉德(Terry Winograd)摸不着头脑。他当时的观点看似非常遥远，直到现在电动汽车公司特斯拉才提出了类似的部分计划。其中一个观点就是，打造一条从地球表面直通太空的超级长的环形轨道，使得物体进入太空更加便捷。另外一个提议是能从太空中吸收能量的太阳能风筝。

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